【中國MBA教育網訊】疫情期間，遠程會議急劇增長，一些企業(yè)擔心在線會議不如見面會議效率高。事實上，即使沒有新冠疫情，參會者“身在曹營心在漢”也不罕見，那么如何提高開會效率呢？

 Revans(1965)創(chuàng)立的行動學習(Action Learning)一誕生就得到英國企業(yè)界認可，20世紀70 年代通過美國在歐洲的子公司傳到美國，隨著國外一些著名企業(yè)如GE等引入中國并被華潤、中糧、中化等知名企業(yè)實踐多年，被應用于組織管理的各個方面，例如戰(zhàn)略落地、文化改造、業(yè)績提升、解決問題、團隊學習、人員評估、創(chuàng)新管理等，研討是其中必不可少的環(huán)節(jié)。

借鑒行動學習的流程、工具與方法，在線會議可從三方面來提升效率：

1.盡早確定議題等

根據議題明確參會人（與會議主題、目標實現(xiàn)利益相關），至少提前1-2天發(fā)給與會者：會議主題（每次會議設置一個問題最佳，最多不能超過兩個）及期望的目標、流程（會議進程時間表）及會前填表鏈接等，以督促其充分準備。

2.會前團隊列名

每位參會者提前準備主題相關思考（獨立有助于創(chuàng)新，避免“一言堂”、“大嗓門”）及發(fā)言提綱，并在會前2-4小時網上填表（也可作為人員評估的依據之一），由會議組織者統(tǒng)計觀點及比例、提出者。

3.團隊角色分工

（1）催化師

最好是本次會議所解決問題的負責人（即“問題所有人”），其與會后的解決方案責權利最相關，其口頭禪“還有呢”，以充分“榨干”參與者腦中的智慧。

（2）糾偏員

最好由本次會議所解決問題負責人團隊中的原則性強、時間觀念強的資深成員擔任，在發(fā)言人跑題時打斷、在有異議時不爭論、后續(xù)再議時一般可用投票法；僵持時可用權重法：問題越相關的利益相關人、其權重越大；否則一人一票，更容易出現(xiàn)負責的人無權干預的情形，導致會議跑偏。

（3）議長

最好由問題所有人的上級擔任，以便當場拍板決策（結論或方案），避免議而未決。

此外，寫手最好由解決問題團隊中條理性好的成員擔任，要實時記錄要點（現(xiàn)場提醒發(fā)言人：精簡內容、避免重復），后續(xù)會議紀要整理并“盯、關、跟”行動計劃。計時員則需要對時間敏感，會中根據議程安排使用計時器進行超時提醒。

1.開會必須守時

最好能夠提前半小時左右就網上簽到，以便有充裕時間聯(lián)系未及時簽到者，避免為了等某個（些）人耽誤大家時間；會議準時開始，并由議長提議建立遲到者發(fā)紅包（按遲到時間*簽到人數計算）、早退者最后挑任務、缺勤者整理會議紀要等獎懲制度，由問題所有人實施，以保證全員全過程參與。

2.會上人人發(fā)言

每人每次不超過1分鐘，只講與主題相關的、與之前發(fā)言不同的“干貨”，一般不解釋，除非大家有爭議；若觀點與之前發(fā)言相同，只需贊同即可，以便于會議準時結束，在規(guī)定時間里收集盡可能多的不同觀點，并盡快達成共識。

3.質疑與反思

催化師盡可能營造平等溝通的氛圍，這一點在線會議較見面會議更容易實現(xiàn)；通過相互質疑，讓每個人對自己內心隱藏部分的觀點進行反思，從而重塑個人的經驗、假設、信念等。可應用英國學者愛德華·德博諾（Edward de Bono）博士開發(fā)的思維訓練模式：六頂思考帽，按照既定框架，即組織各種顏色的帽子——給大家分派角色，進行思考和發(fā)言，避免沖突，就一個問題討論得更加全面透徹，激發(fā)創(chuàng)新思維，避免將時間浪費在互相爭執(zhí)上，尤其是“誰對誰錯”的無效行為。

所有的決策都要落實到行動，因此，行動計劃直接關系到會中提出來的方案的實施。

1.草案階段2W1H

在開始提方案階段，只是一個草案，主要考慮三個要素：

Who——任務是誰的？

What——什么任務？

How——如何做？

前兩項會前已初步明確，全部三項在會議結束時應已明確。

2.方案階段4W2H

在方案階段，要考慮六個因素（在草案階段基礎上，增加了2個W和1個H）：

Whom——針對誰？即方案的針對的對象是誰。

Why——做這個方案的目的是什么？即實現(xiàn)什么目標。

How much——預算是多少？

3.制度階段——8W4H

第三個階段要把方案做成制度。要考慮12個因素（在草案階段和方案階段基礎上，增加了4個W和2個H）：

Whose(責任)——誰要承擔監(jiān)督的責任？也就是追究責任制，誰的責任。

Which（預案）——做這個方案時，有沒有預案？萬一出現(xiàn)問題時，選擇什么樣的預案。

When——在什么時間實施？

Where——在什么地點實施？

How soon（頻率）——方案多久評估一次？即方案被評估的頻率。方案準備多久進行調整，這都要事先設定好。一般來講，小的調整可以頻繁些，但大的調整就不宜太頻繁。否則，員工就會無所適從，變動太大，很難適應；每一次調整，幅度不要太大。

How long——每一次方案持續(xù)多長時間？

最后，行動計劃實施過程中可應用美國質量管理專家休哈特（Walter A. Shewhart）博士首先提出的，由戴明（William Edwards Deming）采納、宣傳，獲得普及的PDCA循環(huán)（又稱“戴明環(huán)”）：

●計劃（Plan），包括方針和目標的確定，以及項目規(guī)劃的制定。

●執(zhí)行（Do），根據已知的信息，設計具體的方法、方案和計劃布局；再根據設計和布局，進行具體運作，實現(xiàn)計劃中的內容。

●檢查（Check），總結執(zhí)行計劃的結果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題。

●行動（Action），對總結檢查的結果進行處理，對成功的經驗加以肯定，并予以標準化；對于失敗的教訓也要總結，引起重視。對于沒有解決的問題，應提交給下一個PDCA循環(huán)中去解決。

其中，“計劃”對應于行動學習中的實施計劃，“執(zhí)行”對應于行動學習中的試點實施，“檢查”對應于行動學習中的成效評估，“行動”對應于行動學習中的制度化。以上四個步驟并非運行一次就結束，而是周而復始的進行，一個循環(huán)完了，解決一些問題，未解決的問題進入下一個循環(huán)，階梯式上升。

陳萬思博士

華東理工大學商學院教授

案例中心主任、人力資源教研室主任