華爾推剪（寧波）有限公司（簡稱寧波華爾）是世界電推剪行業(yè)龍頭企業(yè)——美國華爾集團(tuán)的在華全資子公司。本案例通過回顧寧波華爾進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)的全過程，展示了該公司如何從一家生產(chǎn)技術(shù)落后、效率低下、員工與企業(yè)矛盾沖突激烈的“作坊式”勞動密集型企業(yè)，轉(zhuǎn)變成為華爾集團(tuán)全球子公司佼佼者的過程。本案例適用于《企業(yè)文化》、《領(lǐng)導(dǎo)學(xué)》等課程中相關(guān)內(nèi)容的教學(xué)，也為企業(yè)開展文化建設(shè)提供了參考借鑒。以下為本案例簡版。

美國華爾集團(tuán)是一家有著百年歷史的家族企業(yè)，成立于1919年。今天的華爾集團(tuán)已發(fā)展為一家集研發(fā)、制造、銷售于一體的綜合性美容美發(fā)護(hù)理工具制造商，是世界電推剪行業(yè)的“業(yè)內(nèi)龍頭”。1995年，華爾集團(tuán)全資收購上海大中華刀剪廠奉化分廠，使其成為華爾集團(tuán)中國地區(qū)子公司，這就是今天的寧波華爾。

美國華爾集團(tuán)的制造工廠及其創(chuàng)辦者——里奧?華爾（Leo Wahl）

錢模星于2009年應(yīng)聘接任寧波華爾總經(jīng)理。此時正是信息技術(shù)飛速發(fā)展的時期，尤其是我國東南沿海地區(qū)的企業(yè)正在迅速轉(zhuǎn)型。但寧波華爾卻仍然沒有擺脫原來的勞動密集型生產(chǎn)模式，沒有自主研發(fā)能力，效率低下，資源分配不均，人力物力浪費(fèi)嚴(yán)重。錢模星覺得這個企業(yè)必須進(jìn)行改革才能生存，他開始帶著管理團(tuán)隊(duì)“摸著石頭過河”：自己設(shè)定目標(biāo)，自己進(jìn)行變革，自己創(chuàng)新思考，而美國華爾總部沒有提供任何支持和資源——總部已經(jīng)準(zhǔn)備放棄寧波華爾，開始為在印度建立新的“根據(jù)地”做準(zhǔn)備了。于是，錢模星帶領(lǐng)管理團(tuán)隊(duì)日以繼夜地制定管理創(chuàng)新和變革方案。2009年開始，寧波華爾啟動流程再造、核心工藝再造等一系列變革，改革的成效很快顯現(xiàn)。

然而，正在錢模星推動公司改革和轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵時期，兩次罷工事件的發(fā)生打亂了原定的工作計(jì)劃，并造成了巨大的負(fù)面影響。罷工事件暴露了目前公司改革過程中忽視了的關(guān)鍵問題——員工。錢模星和管理層開始思考，如何讓員工從改革中受益，如何加強(qiáng)與員工的有效溝通、化解矛盾，提高員工的歸屬感，從思想上讓員工與企業(yè)保持一致。

2011年5月，一個傳統(tǒng)文化論壇讓錢模星和幾位高管內(nèi)心深處受到很大震動，他們開始在公司內(nèi)引入國學(xué)相關(guān)課程進(jìn)行員工培訓(xùn)。同時，管理層與員工一起學(xué)習(xí)傳統(tǒng)文化讀物，并舉辦一些交流活動。

2012年寧波華爾舉辦“中華倫理道德培訓(xùn)與現(xiàn)代人才培養(yǎng)交流會”

錢模星一開始推廣國學(xué)的方式是一種“高壓模式”，管理層和員工都按照他所制定的讀書計(jì)劃機(jī)械地學(xué)習(xí)，然而員工是被迫的，并沒有發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)同。錢模星意識到，作為領(lǐng)導(dǎo)要以身作則才能把傳統(tǒng)文化推廣下去。于是他開始身體力行，用自己的實(shí)際行動，把傳統(tǒng)文化的理念，如“躬自厚而薄責(zé)于人”、“與人為善”、“厚德載物”等在日常工作中體現(xiàn)出來。管理團(tuán)隊(duì)上行下效，慢慢地，員工開始感受到，管理層是在真誠地學(xué)習(xí)傳統(tǒng)文化、真誠地關(guān)心員工。很快，公司便開始有了積極的改變——員工與管理層的關(guān)系明顯好轉(zhuǎn)，員工開始主動關(guān)心企業(yè)，公司的人際關(guān)系和工作氛圍越來越好……

隨著傳統(tǒng)文化學(xué)習(xí)給企業(yè)帶來的變化越來越大，錢模星更加積極地引入更高層次的國學(xué)培訓(xùn)，帶領(lǐng)管理層和員工學(xué)習(xí)《大學(xué)》、《論語》、《中庸》這些國學(xué)經(jīng)典，定期或不定期安排干部員工外出學(xué)習(xí)交流。2012年，寧波華爾成立“華爾學(xué)院（于2016年升級為華爾大學(xué)，下文統(tǒng)稱‘華爾大學(xué)’）”，將其作為企業(yè)內(nèi)部員工的學(xué)習(xí)教育和分享基地，打造成培養(yǎng)人才和促進(jìn)全員提升的主要機(jī)構(gòu)。2012年底，華爾大學(xué)“管理班”開班，通過傳統(tǒng)文化經(jīng)典和現(xiàn)代管理知識的學(xué)習(xí)，對寧波華爾各級管理者進(jìn)行教育和培訓(xùn)。與成立“華爾大學(xué)”幾乎同時，華爾成立“弘毅書苑”，一個專門對員工家庭進(jìn)行傳統(tǒng)文化教育的公益機(jī)構(gòu)，旨在促進(jìn)員工子女的健康成長，踐行“關(guān)注家庭”的企業(yè)文化，成為華爾內(nèi)部教育的一大特色。

在錢模星上任之初，華爾的企業(yè)文化體系是由美國總部直接下達(dá)給各子公司執(zhí)行的，那時華爾的價值觀表達(dá)為十四條準(zhǔn)則，基本涵蓋了美國華爾對公司運(yùn)營管理各方面的要求，也能夠很好地表達(dá)出華爾公司所崇尚的價值理念，但在寧波華爾內(nèi)部卻一直沒有形成其應(yīng)有的影響力。錢模星進(jìn)行了分析調(diào)查，發(fā)現(xiàn)豐富、全面的特點(diǎn)恰恰是造成該價值體系未能得到員工廣泛傳播和認(rèn)同的主要原因。

于是，以已有的價值觀文本為基礎(chǔ)，錢模星和高管們開始研究怎樣形成一套適合寧波華爾自身特點(diǎn)的價值理念表述方式。2015年初，寧波華爾正式推出了自己的三大核心價值觀：開心工作，快樂生活，共同發(fā)展。同時，清晰表述了五大企業(yè)行為準(zhǔn)則：創(chuàng)新；合作；尊重；信任；關(guān)注家庭。

寧波華爾五大行為準(zhǔn)則

寧波華爾從2014年開始進(jìn)行精益改善，錢模星也同時提出了服務(wù)型管理理念，認(rèn)為企業(yè)要將員工放在第一位，管理層要將自己定位成服務(wù)人員，應(yīng)時刻關(guān)注員工，關(guān)注員工的工作氛圍，關(guān)注員工家庭，關(guān)注員工未來成長。在幾年的轉(zhuǎn)型升級過程中，以中國傳統(tǒng)文化為核心的企業(yè)文化使得員工幸福感、積極性大幅提升，并且得到了社會各界的認(rèn)可，公司的效率和效益日益提高，寧波華爾已經(jīng)從一個幾乎被華爾總部放棄的落后生產(chǎn)工廠轉(zhuǎn)變成為華爾集團(tuán)全球子公司學(xué)習(xí)的標(biāo)桿和榜樣。

寧波華爾轉(zhuǎn)型升級后庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)（次）、前置時間（天）的變化

近年來，國家相繼出臺推進(jìn)傳統(tǒng)文化繼承發(fā)展的多項(xiàng)文件，都提到要加快文化改革發(fā)展，建設(shè)社會主義文化強(qiáng)國，提高文化自信，這對寧波華爾繼續(xù)推進(jìn)傳統(tǒng)文化的學(xué)習(xí)提供了更好的外部環(huán)境。同時，市場部提供的一些數(shù)據(jù)已經(jīng)讓錢模星感受到了全球電推剪行業(yè)的激烈競爭和未來的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。如何從中華優(yōu)秀傳統(tǒng)文化中汲取更大的能量，讓企業(yè)基業(yè)長青？在中華文明復(fù)興的新時代，寧波華爾企業(yè)文化建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)是否可以給華爾集團(tuán)乃至更多的企業(yè)貢獻(xiàn)一份“中國智慧”？他仍然在探索……

賈旭東，蘭州大學(xué)管理學(xué)院教授，管理學(xué)博士，德國萊比錫商學(xué)院訪問學(xué)者，“中國管理50人”成員、《人民周刊》《科學(xué)中國人》專訪人物。兼任《管理評論》、《管理學(xué)報》等國家自然科學(xué)基金委權(quán)威學(xué)術(shù)期刊評審專家，教育部學(xué)位與研究生教育發(fā)展中心評審專家，中國實(shí)學(xué)研究會理事，廣東省企業(yè)培訓(xùn)研究會副會長，深圳市傳統(tǒng)文化研究會理事，甘肅中國傳統(tǒng)文化研究會儒商學(xué)會名譽(yù)會長，甘肅省管理學(xué)會理事。從事企業(yè)組織與戰(zhàn)略、傳統(tǒng)文化與企業(yè)管理、扎根理論與質(zhì)性研究方法等領(lǐng)域研究。

公司戰(zhàn)略管理、國際管理、中華傳統(tǒng)文化精要、中華文化智慧與戰(zhàn)略思維

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