編者按：本文根據(jù)華中科技大學管理學院戴鑫教授在10月21日華科大EMBA喻見公開課暨百思特中國企業(yè)變革研究院智庫論壇（線上）的主題演講《基于營銷戰(zhàn)略視角看企業(yè)從1到N的發(fā)展邏輯》錄音稿整理成文。

企業(yè)創(chuàng)業(yè)和發(fā)展都要遵循“逆風險”原則

我們團隊一直在跟蹤以華科系校友為代表的一批創(chuàng)業(yè)企業(yè)，考察其在不同發(fā)展階段所遇到的問題。經(jīng)過企業(yè)實地考察和對創(chuàng)始人團隊一對一的深入訪談，選擇其中一部分內(nèi)容整理出版了《創(chuàng)業(yè)復盤：華科系校友逆風險創(chuàng)業(yè)口述案例》一書。這本書提煉出了從0到1階段的企業(yè) “逆風險創(chuàng)業(yè)”特征。所謂逆風險創(chuàng)業(yè)，就是創(chuàng)業(yè)者通過主動努力來識別、對沖、降低風險的創(chuàng)業(yè)。對于高科技企業(yè)來說，其所在行業(yè)雖然屬于高風險，但創(chuàng)業(yè)的行為和結(jié)果相對來說并沒有太高的風險。逆風險創(chuàng)業(yè)主要表現(xiàn)在7個方面：

1、創(chuàng)業(yè)者對創(chuàng)業(yè)風險提前有了較為充分的認知；

2、創(chuàng)業(yè)起步從零風險或低風險臺階開始；

3、創(chuàng)業(yè)過程中始終動態(tài)洞察環(huán)境變化與客戶需求規(guī)律；

4、選擇最低風險創(chuàng)業(yè)路徑；

5、建立小步快跑的研發(fā)模式，積極迭代；

6、在項目或企業(yè)發(fā)展的轉(zhuǎn)折點基本沒有發(fā)生大的決策失誤；

7、通過建立良性運營模式保證現(xiàn)金流穩(wěn)定可持續(xù)。

上述觀點，其實也可以在德魯克先生的《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書中得到印證。書中提到“有效的創(chuàng)新始于細微之處，它們并不宏大， 只是努力去做一件具體的事。創(chuàng)新最好能從小規(guī)模開始—只需要少量資金、少量入手，而且針對有限的市場。”應該說這是逆風險創(chuàng)業(yè)最好的詮釋。

事實上，無論是從0到1的初創(chuàng)企業(yè)，還是正在走1到N階段的企業(yè)，都要遵循“逆風險”原則。我們在工廠里經(jīng)常可以看到類似“安全重于泰山”、“只有安全，才能回家”的標語。這個標語對于個人來說，安全重于泰山，只有活著才有未來；對于企業(yè)來說，就是要逆風險創(chuàng)業(yè)。許多企業(yè)家往往不是死在初創(chuàng)期，而是死在做大的路上。原因是什么？就是忘記了“逆風險”。

企業(yè)如何實現(xiàn)從1到N的 “逆風險成長”？

與逆風險創(chuàng)業(yè)的概念相似，逆風險成長，是指企業(yè)在從1到N的過程中通過降低市場風險、用低試錯成本、低運營成本和低財務風險來實現(xiàn)安全穩(wěn)健可持續(xù)的增長。從戰(zhàn)略營銷的角度， “逆風險成長”有四條可能的路徑。

第一條路徑：跟著用戶轉(zhuǎn)場，從點到線。

VUCA時代，企業(yè)首先面臨的就是顧客的不確定性。這種不確定性體現(xiàn)在三個方面。第一，顧客需求的易變性。第二，顧客出現(xiàn)場景的快閃性。第三，顧客忠誠度的短暫性。陪伴企業(yè)從0到1的顧客，不一定就能陪你走過1到N。企業(yè)要做的，就是跟著用戶轉(zhuǎn)場。從0到1階段，企業(yè)往往靠解決顧客的一個痛點活下來。例如，針對喜歡網(wǎng)游的PC發(fā)燒友，我們的PC機強大的配置可能是吸引TA的賣點。但競爭對手馬上就會模仿。新客戶的挖掘顯然不能再僅僅靠這一點。還要從需求點拓展到需求鏈。

武漢攀升鼎承科技有限公司就是一個典型的案例。華科大校友陳孝軍等人在2012年創(chuàng)業(yè)的時候，進入的是不被看好的傳統(tǒng)PC機賽道。但他們開發(fā)了針對網(wǎng)游玩家群體的DIY電腦，實現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)1000天銷售10億元人民幣的從0到1突破。接下來7年里，他們沒有走傳統(tǒng)的經(jīng)銷商代理分銷渠道，避免了傳統(tǒng)渠道常見的臃腫、低效等問題，及時跟上了網(wǎng)絡新青年群體的轉(zhuǎn)場，直接利用京東、天貓、亞馬遜、抖音、拼多多等平臺進行拓展。不僅在PC機性能上改善，還在整個需求鏈上進行快速迭代。他們研發(fā)生產(chǎn)的高端機可以達到30-60萬元一臺，但依然暢銷。2021年，公司年銷售額已突破40億元，這個時候整個公司的銷售團隊成員也才只有40多人。背后成功的原因其實就是從點到線的邏輯。

第二條路徑：夯實產(chǎn)品力，從線到面。

VUCA時代，企業(yè)面臨的第二個風險就是環(huán)境的不確定性。重大疫情、國際沖突等，對企業(yè)的市場可能產(chǎn)生重要沖擊。例如，新冠疫情期間，呼吸類的藥品普遍出現(xiàn)大幅銷售下滑。這個時候，考驗的是企業(yè)產(chǎn)品供給能力。這種能力至少有三層含義：第一，產(chǎn)品組合中有沒有風險對沖的機制。即某類產(chǎn)品市場遇到挫折以后，公司的其他產(chǎn)品銷售能不能及時頂上來。第二，生產(chǎn)線能不能快速轉(zhuǎn)產(chǎn)，柔性生產(chǎn)。第三，供應鏈能不能實現(xiàn)柔性生產(chǎn)的保障。

穩(wěn)健醫(yī)療最近3年的表現(xiàn)，體現(xiàn)了上述特征。李建全先生于上個世紀90年代初創(chuàng)立，首先進入醫(yī)用敷料行業(yè)，為國外品牌代工，主要走外貿(mào)市場。第一個10年結(jié)束的時候，開始進入國內(nèi)市場，打造了自主品牌“winner穩(wěn)健醫(yī)療”。第二個10年結(jié)束的時候，進入生活用品領域，創(chuàng)立了“全棉時代”品牌和線上線下連鎖門店，打開醫(yī)療與消費協(xié)同發(fā)展的市場大門，構(gòu)筑穩(wěn)健增長的第二曲線。第三個10年結(jié)束的時候，開始進入健康美麗生活賽道，創(chuàng)立PureH2B津梁生活品牌，嘗試開辟連鎖門店。新冠疫情之前的2019年公司總營收46億元，其中全棉時代系列產(chǎn)品貢獻了65%左右的銷售，醫(yī)療類的產(chǎn)品貢獻度不到35%；疫情爆發(fā)的2020年，公司營收達到125億元，全棉時代系列產(chǎn)品受門店關停影響銷售大幅下降，但醫(yī)療類產(chǎn)品快速增長，占了總營收的65%左右；2021年總營收80億元，其中大部分也是來自醫(yī)療類產(chǎn)品。這樣的兩類產(chǎn)品線組合，正好對沖了市場風險。

第三條路徑：精耕市場，從面到體。

VUCA時代，企業(yè)面臨的第三個風險就是市場的不確定性。這種不確定性體現(xiàn)在三個方面：第一，市場對產(chǎn)品接受度的不確定性。哪怕企業(yè)新產(chǎn)品研發(fā)之前的市場調(diào)研做得再充分，也不能保證一個好產(chǎn)品到底能不能被市場接受，也不清楚被什么樣的一群人接受。這些都有很多不確定性。第二，市場對品牌價值理念認可度的不確定性。企業(yè)自己創(chuàng)作的品牌主張、價值口號，能否被市場所認可接受，也存在很大的不確定性。第三，市場對產(chǎn)品的接觸場景存在不確定性。為了降低上述風險，企業(yè)要大膽假設，小心求證，分階段推進，實現(xiàn)從面到體的突破。

最近幾年在打火機市場異軍突起的英伽品牌，就符合這種從1到N的邏輯。創(chuàng)始人江新華把原本只是“香煙伴侶”的普通打火機，做成了面向Z世代群體的潮玩。他們邀請來自中央美院等機構(gòu)的專業(yè)人員為打火機設計外觀，定期推出新畫風，堪稱“打火機雜志”。他們的新品推出模式，就是先在網(wǎng)上試銷，看實際走量趨勢。達到一定量以后，再轉(zhuǎn)到線下青年人出沒終端進行銷售。

新秀麗旗下美旅品牌在中國市場的復興案例，遵循了上述邏輯。我將新秀麗大中華區(qū)總裁馬瑞國先生分享的市場經(jīng)驗概括為“BBEE”模式。第一個B，是Branding，創(chuàng)立品牌。第二個B，是Business Model Desingenning，設計生意模式。第一個E，是Experimenting,市場實驗。第二個E，是Expanding，復制擴大銷售。在品牌重塑的時候，他們在業(yè)內(nèi)首次推出炫彩行李箱，為品牌注入年輕、時尚和國際化元素。在生意模式設計的時候，他們針對一二線城市的年輕人，連續(xù)用“走，看世界去”“世界邀你看”“世界任我看”三個遞進式價值輸出，鎖定了這個群體。在市場實驗方面，他們首先選擇代表性商圈的代表性門店進行試銷，當銷售趨勢出現(xiàn)明顯跡象的時候，再向全國同類市場推廣。最后還成為向大中華區(qū)之外的市場推廣的成功案例。

第四條路徑：持續(xù)鍛造核心競爭力，從體到勢。

VUCA時代，企業(yè)面臨的第四個風險是市場增長的可持續(xù)性問題。從0到1的企業(yè)，不一定能走好從1到N。麥肯錫公司2021年有一個調(diào)研數(shù)據(jù)，在跟蹤的1762家創(chuàng)業(yè)公司中，能走過1到N的公司只有22%。企業(yè)倒下的原因很多，其中一個重要原因就是缺乏核心競爭力。企業(yè)能力有一階能力和二階能力之說。一階能力是把事情做好的能力，例如，生產(chǎn)線上的先進制造能力，產(chǎn)品的營銷推廣能力等。二階能力是知道如何把事情做好的能力。例如，不僅具備產(chǎn)線的先進制造能力，而且具備智能制造產(chǎn)品的設計咨詢能力。不僅具備優(yōu)秀的產(chǎn)品營銷推廣能力，而且具備對客戶需求的動態(tài)洞察及滿足能力。一階能力和二階能力，都可能存在人們常說的核心競爭力，但核心競爭力也需要不斷鍛造。只具備一階能力的企業(yè)，也許能夠走過0到1，活下來。但基業(yè)長青的企業(yè)，一定還要具備二階能力。

武漢達夢數(shù)據(jù)庫就是典型例子。創(chuàng)始人馮裕才教授，是令人尊敬的學者和企業(yè)家。他曾經(jīng)在多個場合講過一句話，一輩子只做了三個字，就是“數(shù)據(jù)庫”。他早年在校園做學術研究數(shù)據(jù)庫進入國內(nèi)前列，后期做成果轉(zhuǎn)化又走在了業(yè)界的最前面。當年跟他同期在同一賽道創(chuàng)業(yè)的企業(yè)很多，但最后活下來的為數(shù)不多。不僅是因為他40年來矢志不渝地堅持做一件事，而且是因為他知道如何把一件事做好。這才是真正的核心競爭力。

大家想必也聽過這句話“企業(yè)的優(yōu)勢也會變成企業(yè)致命的短板”，柯達的例子就是一個佐證。這說明，企業(yè)無論處在什么階段都要持續(xù)地鍛造自己的核心競爭力。不同階段的企業(yè)，不同領域的企業(yè)，鍛造的方向有所不同。只有這樣，企業(yè)從1到N,才能與時俱進，才會形成引領效應，也就是形成了“勢”，簡而言之，有了勢能。

戴鑫

華中科技大學管理學院教授、博士生導師、副院長

華中科技大學工商管理（高級工商管理方向，以下簡稱EMBA）項目是2002年國務院學位辦首批批準開辦的EMBA項目。歷經(jīng)20年發(fā)展，始終堅持“突破認知邊界，共享管理智慧，契配價值生態(tài)，賦能社會發(fā)展”的辦學理念，面向國家重大需求及經(jīng)濟主戰(zhàn)場，依托華中科技大學機械工程、光學工程、生物醫(yī)學工程、公共衛(wèi)生和預防醫(yī)學等雄厚的科教資源，結(jié)合管理學院扎實的交叉學科優(yōu)勢，整合海內(nèi)外優(yōu)質(zhì)智力資源，致力于為國家培養(yǎng)具有鏈接能力（Linking）、點亮能力（Lightening）和引領能力（Leading）的未來科技型商業(yè)領袖，并形成了“科商融合、道器兼工，中西交通、喻見至善”特色的人才培養(yǎng)體系。