盡管2023年尚未結(jié)束，中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)依舊疲軟，走出底部還需要時(shí)間。另外一個(gè)信號(hào)是，手機(jī)廠商抓住消費(fèi)者購(gòu)買力變得前所未有的艱難。狼多肉少，得食者必是猛獸，手機(jī)存量市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，不再是水漲船高、雨露均沾，而是“你有我無、你死我活”的生死大考。

根據(jù)國(guó)際數(shù)據(jù)公司（IDC）數(shù)據(jù)披露，科技企業(yè)OPPO成為2023年上半年中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)份額冠軍。OPPO是中國(guó)科技制造業(yè)的一個(gè)“本土生”，但它又不是那種“隨行就市”的變化者。OPPO誕生之初，就確定了自己的基因永遠(yuǎn)不變：本分文化。在OPPO創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)看來：本分文化無比重要，本分永遠(yuǎn)是OPPO的壓艙石，是最重要的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

本分文化的核心內(nèi)涵是“做正確的事、將事情做正確”。比如在產(chǎn)品上，“做正確的事”就是創(chuàng)造讓用戶熱愛的偉大產(chǎn)品。而“如何做正確”需要任何時(shí)刻都堅(jiān)持用戶導(dǎo)向；比如在與合作伙伴和內(nèi)部員工的關(guān)系上，正確的事是“創(chuàng)造持續(xù)的信任感，減少猜忌成本”，所以如何將事情做正確，就是 “不賺人便宜”“出了問題首先求責(zé)于己”；在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和創(chuàng)新戰(zhàn)略上，做正確的事當(dāng)然是服務(wù)于偉大產(chǎn)品的創(chuàng)造，而“如何將事情做正確”自然是“有所為有所不為，要通過不做什么，來找到可以做什么”。本分文化在OPPO的壓艙石地位，讓OPPO的市場(chǎng)冠軍身份不被世人所熟知，“從本分的角度看，銷量數(shù)據(jù)對(duì)消費(fèi)者沒有太大意義，因而不作為對(duì)外傳播的主流營(yíng)銷話語(yǔ)”。在“本分”約束之下，OPPO沒有對(duì)領(lǐng)跑中國(guó)市場(chǎng)這一事實(shí)做“強(qiáng)推廣”。

本分文化的歷史源泉

本分，始以內(nèi)部語(yǔ)言的形態(tài)出現(xiàn)，一開始就沒有考慮過對(duì)外傳播的便利。但是，它的出現(xiàn)標(biāo)志著中國(guó)企業(yè)存在自覺與自醒。

1995年，段永平、陳明永等人從中山小霸王離職，在東莞創(chuàng)立步步高。步步高在教育電子、影音視聽、通信科技三大行業(yè)都非常成功。1999年步步高一拆為三，原來的影音視聽業(yè)務(wù)歸陳明永，后者成立了OPPO，一直發(fā)展到今天。

其實(shí)在1999年拆分之前，本分文化在步步高就已經(jīng)有了“行為沉淀”：段永平等人離開原東家小霸王，向小霸王承諾“國(guó)內(nèi)競(jìng)業(yè)期一年”只能開拓海外市場(chǎng)，但在俄羅斯市場(chǎng)慘敗，這是承諾的代價(jià)。1996年步步高上線電子寵物產(chǎn)品，頻繁發(fā)生偷盜事件，步步高不愿意對(duì)每個(gè)員工搜身，但又無法控制偷竊發(fā)生。人性管理成本過高，遂放棄這一產(chǎn)品，最終造成千萬(wàn)損失。1997年步步高遭遇資金鏈困難，欠上下游賬款，生死存亡之前坦誠(chéng)相待，讓合作伙伴以貨款入股或者步步高延期以高息付款。大多人選擇了集體入股同舟共濟(jì)，也形成了步步高股權(quán)上的獨(dú)特架構(gòu)：渠道商是股份合作者。

這也展現(xiàn)步步高對(duì)誠(chéng)信、失敗和利益的非凡理解。一個(gè)聰明的企業(yè)，不僅從自身的錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，還會(huì)學(xué)習(xí)這個(gè)時(shí)代其他企業(yè)的錯(cuò)誤，從他人錯(cuò)誤中知道“何為不為”。只有將自身的后怕和他者的慘痛結(jié)合起來，才能構(gòu)成企業(yè)內(nèi)心自覺自醒的兩極。

脫胎于步步高的OPPO成立于2004年。2004年是怎樣的年份？

2004年是中國(guó)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的元年。中國(guó)從過去“三來一補(bǔ)”輕工業(yè)階段，進(jìn)入“高科技附加值”階段，中國(guó)人從“3億件襯衫換一架飛機(jī)”的不公平交易中自覺自醒。有自尊心的企業(yè)家讓比較優(yōu)勢(shì)發(fā)生動(dòng)態(tài)改變，他們開始強(qiáng)調(diào)技術(shù)自主、大力研發(fā)投入，開始向價(jià)值鏈的上游去競(jìng)爭(zhēng)，獲得更大的生存空間。

2004年是所有制改革的關(guān)鍵年份。蘇南模式（集體激勵(lì)）完敗于溫州模式（私有產(chǎn)權(quán)），主流觀點(diǎn)礙于意識(shí)形態(tài)的氛圍，押注蘇南模式，嘲諷溫州商人。但蘇南模式最終疲弱，蘇南模式的企業(yè)家沒有股權(quán)，大多利用職權(quán)挖空心思獲得法外收益。但是，隨著中國(guó)加入WTO，全球化接軌成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)最強(qiáng)勁的引擎。私有產(chǎn)權(quán)和股份合作是全球通例，自然得到全國(guó)認(rèn)可，在強(qiáng)烈的產(chǎn)權(quán)保護(hù)下，中國(guó)的企業(yè)家精神開始勃發(fā)。

2004年是產(chǎn)業(yè)升級(jí)時(shí)代與企業(yè)高度專業(yè)化時(shí)代快速并行的年份，低價(jià)值行業(yè)開始向內(nèi)地或者周邊轉(zhuǎn)移，企業(yè)多元業(yè)態(tài)成為累贅。做工廠的還開一個(gè)招待客戶的賓館，成本過于繁重，同樣，賺快錢和高杠桿運(yùn)作漸漸被時(shí)代洪流不容。產(chǎn)業(yè)升級(jí)和專業(yè)化，催生了 “生意到品牌”的企業(yè)大時(shí)代，山寨品牌的不斷消亡、代工品牌的不合趨勢(shì)，只有專注于消費(fèi)者需求的偉大產(chǎn)品才能支撐起真正一流的品牌。

觀看他者的故事，以失敗為鏡像。后來作為投資家的段永平“心有戚戚”引用股神巴菲特的老搭檔芒格的話：“如果我知道我會(huì)死在哪個(gè)地方，我就永遠(yuǎn)不去那個(gè)地方?！?/span>

這就是OPPO的“不為清單”（stop doing list）的由來：通過知道什么是不能做的，來逼近正確的事?！氨荛_那些找死的地方，就可以獲得更健康、更長(zhǎng)久的企業(yè)命數(shù)”。

1. 不打民族牌：創(chuàng)立時(shí)受民族工業(yè)崛起、迎戰(zhàn)外企風(fēng)氣的浸淫，步步高以民族品牌自豪，但后來OPPO領(lǐng)悟，民族牌人人都可以打，無論是聯(lián)想、TCL還是愛多多，人人打意味著效用衰減。本質(zhì)上，民族牌不帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最終的競(jìng)爭(zhēng)還是產(chǎn)品力的競(jìng)爭(zhēng)，還是得讓消費(fèi)者熱愛，消費(fèi)者的熱愛無國(guó)界。

2. 少打價(jià)格戰(zhàn)：一時(shí)的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是必要的，也是必須的，但動(dòng)不動(dòng)就打價(jià)格戰(zhàn)的企業(yè)最終命運(yùn)非死即傷，不能健康長(zhǎng)久。消費(fèi)者關(guān)心的，還是產(chǎn)品能不能帶來真正的價(jià)值。

3. 無恒產(chǎn)無恒心：要有清晰的產(chǎn)權(quán)架構(gòu)，創(chuàng)業(yè)者要有股權(quán)，核心骨干要有股權(quán)，否則不能激勵(lì)真正的企業(yè)家。

4. 絕不會(huì)借錢：高杠桿和高負(fù)債是最危險(xiǎn)的炸彈。前有類似“三九崩盤”之類大量悲劇，更要小心負(fù)債，不熱衷于貸款。OPPO一直靠滾動(dòng)積累的資金或投資收益來發(fā)展企業(yè)，幾乎沒有貸款。

5. 不做獨(dú)行者：與企業(yè)上下游盡可能建立牢固的伙伴關(guān)系，一個(gè)人走得很快，一群人可以走得很遠(yuǎn)，困難時(shí)候抱團(tuán)取暖。OPPO鼓勵(lì)員工集體持股，鼓勵(lì)代理經(jīng)銷商持股，形成牢不可破的利益共同體……

不了解所有歷史，很難理解OPPO所秉持的本分文化形成的邏輯。

君子務(wù)本：本分文化的另一表達(dá)

OPPO創(chuàng)業(yè)之初就堅(jiān)持本分文化，是為了解決企業(yè)的信任問題。本分文化規(guī)范了企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略選擇和產(chǎn)品創(chuàng)新上共識(shí)機(jī)制，也規(guī)范了內(nèi)部人與內(nèi)部人、內(nèi)部人與外部人之間的行為。要知道規(guī)章制度并不能覆蓋一切行為，在未覆蓋地帶，OPPO人臨事前問一下彼此：這件事這樣做，本分嗎？答案就顯而易見。

但是，百年未有之大變局下的經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型與升級(jí)的急速、Z一代用戶的全面崛起、相關(guān)利益者的訴求增多、生態(tài)格局的愈發(fā)復(fù)雜，本分文化面臨著 “進(jìn)化更迭”。

打個(gè)比方：由于互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字經(jīng)濟(jì)帶來諸多商業(yè)模式上的挑戰(zhàn)，比如：是否互聯(lián)網(wǎng)渠道更優(yōu)，而線下渠道屬于落后模式？這就對(duì)擅長(zhǎng)線下渠道的OPPO帶來挑戰(zhàn)。一時(shí)的弄潮思想主導(dǎo)、喧囂的投資泡沫牽引之下，OPPO必須隔離外在的壓力和誘惑，保持平常心態(tài)，回歸事物的本源，更加合理地看待線上和線下關(guān)系。

“如何有所為有所不為”？除了犯錯(cuò)誤及時(shí)糾正的“不為”之外，更重要的是，要學(xué)會(huì)在思想中演練，在現(xiàn)實(shí)中慎動(dòng)。這就需要敢于質(zhì)疑、敢于挑戰(zhàn)，通過批判性思考，以抓住事物的本質(zhì)。這是過往本分文化沒有的內(nèi)涵，必須予以增補(bǔ)。

再舉一例，科技企業(yè)做產(chǎn)品，它其實(shí)也是一個(gè)踐行倫理的過程。比如是否能控制倒賣用戶隱私數(shù)據(jù)的行為？比如是否美化一個(gè)沒價(jià)值的功能卻宣揚(yáng)為“黑科技”？再比如是否煽動(dòng)社會(huì)情緒來購(gòu)買功能落后的產(chǎn)品？“科技為人，以善天下”的倫理觀，被OPPO納入價(jià)值追求之中，做產(chǎn)品的本質(zhì)也是一個(gè)守護(hù)和踐行倫理的過程。

面對(duì)外在環(huán)境變化的本分文化更迭，讓OPPO更能看清楚自己。有的企業(yè)會(huì)稱自己是發(fā)燒者、有的企業(yè)會(huì)稱自己是奮斗者、有的企業(yè)會(huì)稱自己是非凡思想者。OPPO通過文化反推自身要努力成為“君子”。在中國(guó)傳統(tǒng)文化中，尤其是梁?jiǎn)⒊壬慕忉屩校壕邮瞧匠Ｈ?，但是有德行、有能力、有抱?fù)、有變革、有擔(dān)當(dāng)。

在OPPO這里，“君子”就是遵循本分而發(fā)展本分?！熬印笔歉】?、更長(zhǎng)久的剛健之氣，是不占人便宜的操守、是有求責(zé)于己的氣度、有科技為人、以善天下的抱負(fù)、是“利潤(rùn)之上追求”的期許，更是“即使沒有承諾，本來應(yīng)做的事情就應(yīng)當(dāng)做”?！皠?wù)本”是一種行動(dòng)邏輯和行事態(tài)度，拆解為兩類，一種是本分文化帶來本原思考；另外一種是本性樂觀帶來微笑前行。前一種屬于行為層的風(fēng)格，后一種是精神層的風(fēng)格?！皠?wù)本”意味著OPPO通過不斷做事來不斷行動(dòng)。在誘惑的風(fēng)口下或者在悲觀氣氛中，都要有所作為，有所進(jìn)取。在批判思考的動(dòng)態(tài)中堅(jiān)守本分，在躬身入局的做事中理解本分。

君子務(wù)本：戰(zhàn)略就是探索如何做正確的事？

什么是企業(yè)戰(zhàn)略？在商學(xué)院的教研體系里面，早已有了很多闡述。

但是，人們往往喜歡企業(yè)戰(zhàn)略想象對(duì)企業(yè)的“牽引”，忽略“企業(yè)天生的文化也決定了企業(yè)戰(zhàn)略”這一根本力量。企業(yè)的文化，就像人的天性一樣，面對(duì)重大的人生選擇的時(shí)候，性格決定命運(yùn)，而不是智力決定命運(yùn)。所以，一個(gè)喜歡快速改變的企業(yè)文化傾向于采取更激進(jìn)的發(fā)展戰(zhàn)略；一個(gè)注重穩(wěn)定和持續(xù)效率的企業(yè)則會(huì)采取穩(wěn)健和漸進(jìn)的戰(zhàn)略路徑。在OPPO的本分文化中，“做正確的事”是第一位的，就是從用戶導(dǎo)向出發(fā)，打造偉大產(chǎn)品。OPPO以此為戰(zhàn)略，服務(wù)于核心技術(shù)的研發(fā)，聚焦企業(yè)產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

我們不能簡(jiǎn)單地將此歸位于“企業(yè)戰(zhàn)略就是產(chǎn)品戰(zhàn)略”。因?yàn)闈M足消費(fèi)者需求的偉大產(chǎn)品，它的背后既有通用的部分，也有差異化的部分。通用的部分，需要整個(gè)手機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈的共同進(jìn)步。差異化的部分，是企業(yè)通過選擇不同的技術(shù)研發(fā)路線來實(shí)現(xiàn)。而手機(jī)行業(yè)出現(xiàn)的諸多偉大產(chǎn)品，都是開放共融下的產(chǎn)業(yè)鏈整體創(chuàng)新和企業(yè)的差異化創(chuàng)新。

不同于孤立替代，OPPO堅(jiān)持強(qiáng)調(diào)開放共融式創(chuàng)新，也是君子務(wù)本的氣質(zhì)使然，它體現(xiàn)在產(chǎn)品上主要是：差異化戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略通過提供獨(dú)特價(jià)值吸引客戶，聚焦戰(zhàn)略則在特定領(lǐng)域進(jìn)行策略聚焦。我們知道，在企業(yè)價(jià)值觀上注重控制和效率的“黑寡婦型企業(yè)”是不會(huì)選擇差異化戰(zhàn)略的。差異化戰(zhàn)略的前提是，承認(rèn)外生環(huán)境的供應(yīng)鏈價(jià)值，認(rèn)為整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上的企業(yè)、院所、平臺(tái)進(jìn)行協(xié)作創(chuàng)新，提高協(xié)同效率是最佳的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新環(huán)境。OPPO喜歡以產(chǎn)學(xué)研用的聯(lián)動(dòng)合作，構(gòu)建共生共融的創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)，在創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)中找到消費(fèi)者最希望滿足的“痛點(diǎn)”，從而采用差異化下的硬核科技投資方式，讓OPPO的產(chǎn)品變得更加獨(dú)特出色，也能推動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈整體創(chuàng)新水平的提升，讓創(chuàng)新變成一種“只為美好不唯贏”。在開放共融的產(chǎn)業(yè)鏈合作中，參與各方也會(huì)存在利益沖突和制約關(guān)系，這種相互掣肘的狀態(tài)，可以通過協(xié)商實(shí)現(xiàn)共同進(jìn)步，即使一時(shí)解決不了，也可以用時(shí)間來?yè)Q取緩和。相反，如果各方選擇獨(dú)立自主研發(fā)并脫鉤，很可能陷入“相互下絆子、相互扔刀子”的長(zhǎng)期非合作博弈，最終讓創(chuàng)新變成了極端情緒化下的封閉創(chuàng)新和劃分陣營(yíng)式購(gòu)買，從而導(dǎo)致長(zhǎng)期利益的巨大損失，甚至帶來不可測(cè)量的沖突。

*圖片來源OPPO

OPPO的產(chǎn)品，符合開放共融式創(chuàng)新，它的形態(tài)經(jīng)常出人意表，但又讓人覺得情理之中。它的每一次創(chuàng)新都變成下一次產(chǎn)業(yè)鏈的共識(shí)，推動(dòng)了手機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈的整體進(jìn)步。例如，2008年OPPO推出微笑手機(jī)（功能機(jī)），讓HI-FI音質(zhì)和手機(jī)完美融合，讓“音樂手機(jī)”成為當(dāng)年最為轟動(dòng)的手機(jī)爆款，也讓手機(jī)行業(yè)高度重視音質(zhì)表現(xiàn)；2012年OPPO推出的R系列開啟自拍美顏時(shí)代，石破天驚地讓手機(jī)的前置攝像頭超過了后置攝像頭，滿足了“顏值正義高自尊”的用戶需求，催生了整個(gè)手機(jī)行業(yè)的“自拍運(yùn)動(dòng)”；2013年OPPO推出操作系統(tǒng)ColorOS，被認(rèn)為是安卓陣營(yíng)最具創(chuàng)造力的“軟硬服三位一體”，它讓手機(jī)廠商的定制系統(tǒng)，從簡(jiǎn)單的UI界面變成深度的系統(tǒng)自研；2014年OPPO將充電絕招變成閃充絕學(xué)，自研的VOOC讓“充電5分鐘，通話兩小時(shí)”成為業(yè)界最為側(cè)目的聲音，現(xiàn)在手機(jī)廠商都將充電續(xù)航作為“軍備競(jìng)賽”的核心賣點(diǎn)；2020年OPPO推出新Find系列，“兩塊芯片驅(qū)動(dòng)一幀影像”，移動(dòng)影像科技成為OPPO新的便簽，開風(fēng)氣之先推動(dòng)了手機(jī)影像強(qiáng)算力和美算法的空前融合；在2021年開啟的折疊屏?xí)r代，OPPO更是當(dāng)之無愧的創(chuàng)新引領(lǐng)者，根據(jù)消費(fèi)者對(duì)折疊屏手機(jī)痛點(diǎn)的需求序列，設(shè)計(jì)出折疊屏的創(chuàng)新路徑：第一代解決折痕問題、第二代解決輕薄問題、第三代解決旗艦體驗(yàn)問題。OPPO是第一家讓價(jià)格高高在上的折疊屏手機(jī)實(shí)現(xiàn)了“嘗鮮到常用”的消費(fèi)大轉(zhuǎn)換，還將完成從“新穎形態(tài)到旗艦影像”的全能型觸達(dá)。

*圖片來源OPPO

君子務(wù)本：產(chǎn)品設(shè)計(jì)的本源思考

OPPO君子務(wù)本的企業(yè)文化，也深刻地影響產(chǎn)品設(shè)計(jì)。

OPPO以用戶導(dǎo)向?yàn)閯?chuàng)新方向、滿足用戶的深層次痛點(diǎn)序列為創(chuàng)新策略，但它需要完成一個(gè)“驚險(xiǎn)的一躍”：產(chǎn)品放在用戶手上的時(shí)候，用戶通過使用它，所產(chǎn)生的體驗(yàn)，形成對(duì)這一創(chuàng)新的全部好感，否則用戶感受不到OPPO創(chuàng)新，就不會(huì)為產(chǎn)品買單。于是，OPPO從文化延伸到產(chǎn)品上的理念就是：易簡(jiǎn)設(shè)計(jì)。

易簡(jiǎn)設(shè)計(jì)，就是將復(fù)雜留給自己，將簡(jiǎn)單留給用戶，讓用戶在愉悅中產(chǎn)生對(duì)OPPO創(chuàng)新的真實(shí)好感。從體驗(yàn)上看，用戶使用產(chǎn)品中有一種“無負(fù)擔(dān)的優(yōu)雅”，這種優(yōu)雅來自于操作上的簡(jiǎn)約和效果上的舒服：用戶每一步操作都盡量行為無負(fù)擔(dān)，每一步操作都具有不可或缺的意義。當(dāng)用戶使用產(chǎn)品不僅感覺到有效，而且感覺到優(yōu)雅，那么他對(duì)產(chǎn)品的態(tài)度就從“偏好”轉(zhuǎn)成“偏心”。用戶不是用頭腦愛這個(gè)產(chǎn)品，而是真心喜歡這個(gè)產(chǎn)品。

以小折疊手機(jī) OPPO Find N2 Flip為例。它的小外屏交互獨(dú)具一格?！按蟊刃『?，方比圓好，豎比橫好”，這一OPPO的小折疊屏口訣就包含了易簡(jiǎn)設(shè)計(jì)的精神外顯。其他友商將小外屏做成圓形，貌似很精巧，卻讓小外屏淪為“不實(shí)用的美麗小廢物”，因?yàn)閳A形小外屏讀取信息量有限，交互能力薄弱。OPPO盡量將外屏做到“恰到好處的大”，有意思的是這個(gè)小外屏是豎的，跟展開后的直板屏的形態(tài)是一樣的，小外屏是直板屏的迷你版。這樣做的設(shè)計(jì)含義是：保證用戶在使用兩塊豎屏的時(shí)候不用切換使用。

OPPO Find N3系列手機(jī)產(chǎn)品

*圖片來源OPPO

小外屏是“輕交互”，讓用戶與小折疊屏手機(jī)保持一種理性的、必要的疏離關(guān)系，在某種程度上降低了對(duì)智能手機(jī)的投入度，這其實(shí)滿足了高感性人群不愿意成為被手機(jī)完全俘獲（手機(jī)僵尸）的一種內(nèi)在需求。這群高感性的主要群體可能是精致女性，她們不像那些男性精英對(duì)手機(jī)的依賴是全天候的。她們知道什么時(shí)候暫時(shí)屏蔽自己與手機(jī)的關(guān)系，用輕交互的模式與之周旋。OPPO Find N3 Flip也可以自由懸停拍攝，一般人覺得這是為了解放雙手，還不是拍攝的“最嗨點(diǎn)”。OPPO引入過往DV相機(jī)的拍攝體驗(yàn)，設(shè)計(jì)出類似DV手持的熟悉手感，這也是易簡(jiǎn)設(shè)計(jì)的延續(xù)。錄制視頻時(shí)，OPPO Find N3 Flip內(nèi)外雙屏都可以同時(shí)預(yù)覽畫面，外屏作為拍攝監(jiān)視，內(nèi)屏作為操作界面，被拍攝對(duì)象可以根據(jù)外屏來進(jìn)行意見溝通，從而達(dá)到拍攝的全方面高效。在自拍方面，小外屏增加了預(yù)先觀賞，被拍攝對(duì)象可以看到自身在取景框中的效果。因?yàn)槭怯猛庵脭z像頭（OPPO與哈蘇相機(jī)聯(lián)合研發(fā)）拍攝的自拍，比內(nèi)置攝像頭更強(qiáng)大更清晰。最關(guān)鍵是更可控的影像溝通：在拍攝的同時(shí)，就可以進(jìn)行一致性的意見溝通，從而減少了攝影師的“專斷”。也就是說，通過一個(gè)復(fù)雜的折疊鉸鏈設(shè)計(jì)，實(shí)行了攝影關(guān)系的簡(jiǎn)單反轉(zhuǎn)。

這種用戶體驗(yàn)上的“易簡(jiǎn)”背后有非常深刻的人因思考。從進(jìn)化心理學(xué)來看，OPPO Find N 系列的內(nèi)外屏就像大腦處理信息的兩種不同模式：一種是符合直覺的、快速型的；一種是符合理性的、慢速型的。小外屏只提供必要信息，避免分心；大內(nèi)屏滿足對(duì)復(fù)雜信息的探索與沉浸。折疊的本質(zhì)就是對(duì)腦區(qū)反應(yīng)的不斷切換，提供了人們對(duì)不同環(huán)境的互動(dòng)能力，以及這個(gè)過程中人們的情緒差別。

君子務(wù)本：將“同事”變成“同道中人”

在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)里面，企業(yè)的組織形態(tài)是用資本來概括的。資本是一個(gè)中性的、非批判意味的詞語(yǔ)，它最簡(jiǎn)單的含義是在未來可以創(chuàng)造收入流的生產(chǎn)要素。段永平認(rèn)為：“買股票就是買公司，而公司的目前價(jià)值就是公司未來產(chǎn)生現(xiàn)金流的折算（即折算為現(xiàn)在的價(jià)格）。”

對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，財(cái)務(wù)投資者帶來資本，因?yàn)橥度肓宋磥砜梢再嶅X的本錢；沒本錢但有腦子的企業(yè)家也是資本，因?yàn)樗兄腔邸⒂衅髽I(yè)家精神，所以他們的資本是企業(yè)家精神資本；企業(yè)員工也是資本，他們投入勞動(dòng)，在未來獲取連續(xù)的報(bào)酬，他們投入的是人力資本；代理經(jīng)銷商需要進(jìn)貨賣貨，他們投入的是商業(yè)資本……

不同資本形態(tài)的組合關(guān)系就是現(xiàn)代企業(yè)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的高下，并不是有了這套組合就可以衡量經(jīng)營(yíng)效果，而是從不同資本貢獻(xiàn)角度進(jìn)行分解測(cè)算。真正決定這個(gè)企業(yè)最終的經(jīng)營(yíng)效率，是所謂全要素生產(chǎn)率，也就是說，不同資本之間相互配合所形成那個(gè)“多出來”的生產(chǎn)力。

對(duì)于這“多出來”的生產(chǎn)力，諾獎(jiǎng)經(jīng)濟(jì)學(xué)家科斯有一個(gè)說法叫交易費(fèi)用（Transaction Costs）。如果市場(chǎng)可以完成所有的交易，其實(shí)人們不需要加入企業(yè)，只需要做好手頭工作，然后等待上下游來交易。比如鞋廠不需要存在，賣鞋人可以從皮商那里進(jìn)貨，交給下一個(gè)縫布人……一直到最后一個(gè)工序的提供者，然后賣鞋人即可開賣，這樣，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)只需要集市，不需要企業(yè)。但為什么不同工種配合的企業(yè)是經(jīng)濟(jì)主體形態(tài)一定是企業(yè)解決某個(gè)核心問題，科斯的答案：降低了交易費(fèi)用。

交易費(fèi)用是什么？是“雞同鴨講”，是“信息鴻溝”，是“討價(jià)還價(jià)”，是“爾虞我詐”，是“遲疑不決”，是“同戲拆臺(tái)”……交易費(fèi)用就像摩擦力一樣，不同路面會(huì)有不同的摩擦力，摩擦力會(huì)有大小，但是它不會(huì)憑空消失。企業(yè)比個(gè)人在集市交易費(fèi)用要小，所以才有企業(yè)，企業(yè)一定會(huì)有其他的交易費(fèi)用，不同企業(yè)的交易費(fèi)用不同。

如果企業(yè)里的所有人都有一個(gè)共同的意識(shí)克服交易費(fèi)用，盡量減少“雞同鴨講” “信息鴻溝”“討價(jià)還價(jià)”“爾虞我詐”“遲疑不決”“同戲拆臺(tái)”……那么，企業(yè)就會(huì)配合得更好，大大增加相互的信任感，大大多出“一塊生產(chǎn)力”，就會(huì)在市場(chǎng)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)。

在OPPO這里，這個(gè)共同的意識(shí)就是 “君子務(wù)本” ，它也黏合了企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)，將企業(yè)家精神資本、員工的人力資本、代理伙伴的商業(yè)資本，全部黏合在一起。它降低了整體交易成本，提高了企業(yè)的運(yùn)作效率。最核心的是，降低了企業(yè)全鏈路的信任成本。企業(yè)的高管知道“君子務(wù)本”黏合的企業(yè)不會(huì)有系統(tǒng)性敗德行為；企業(yè)的員工知道這家企業(yè)不會(huì)有“反人性的管理”；代理和銷售知道這家企業(yè)不會(huì)有“機(jī)會(huì)主義行為”、隨意傷害自己或者消費(fèi)者的利益……

“君子務(wù)本”推動(dòng)了用戶導(dǎo)向的組織形態(tài)。企業(yè)所有利益都是激勵(lì)相容的，于是利益的唯一來源就是為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)的每一分子都會(huì)根據(jù)自己所處的位置來反饋、理解和滿足消費(fèi)者，產(chǎn)品部門會(huì)通過技術(shù)差異化來滿足消費(fèi)者應(yīng)該滿足而未被滿足的需求。OPPO上上下下和所有的合作伙伴，都能通過深度洞察消費(fèi)者未能滿足的那一部分需求，進(jìn)行科技投入、產(chǎn)品研發(fā)和高效銷售，最終讓消費(fèi)者在獲得需求滿足時(shí)伴隨著美好的體驗(yàn)。營(yíng)銷傳播以高效率為核心訴求，代理和經(jīng)銷商們不僅準(zhǔn)確傳達(dá)產(chǎn)品的價(jià)值，而且及時(shí)傳遞消費(fèi)者的意見，動(dòng)態(tài)累積消費(fèi)者的反饋素材……

在OPPO創(chuàng)業(yè)早期，從功能機(jī)轉(zhuǎn)型智能機(jī)，因?yàn)楫a(chǎn)品不夠適銷對(duì)路，遭遇庫(kù)存積壓危機(jī)。OPPO的管理層覺得企業(yè)可能要破產(chǎn)了，一定要“體面地破產(chǎn)，不要對(duì)員工、供應(yīng)商留下欠賬，不要給任何伙伴帶來太多的麻煩”。恰恰是因?yàn)檫@種“君子務(wù)本”的氣質(zhì)，這種“體面破產(chǎn)、照顧好大家”的信任感，讓供應(yīng)商、渠道商甚至普通員工都非常感動(dòng)，他們認(rèn)為君子不應(yīng)該傾覆，君子不應(yīng)當(dāng)蒙塵。他們認(rèn)為，在危機(jī)時(shí)刻做對(duì)的事，就是讓OPPO和大家一起活下來，他們相信休戚與共，相信伙伴的力量，他們放棄了自己一時(shí)的所得，甚至拿出自己的儲(chǔ)蓄，伸手援助OPPO，經(jīng)過大家一起努力拼死相救，OPPO化解了最大的一場(chǎng)危機(jī)。

“君子務(wù)本”也被OPPO貫徹在日常經(jīng)營(yíng)思想之中?！熬觿?wù)本”是“反啄序原則”，所謂“啄序”，是禽類動(dòng)物界的一個(gè)普遍性法則。比如喂雞，雞群里必定有一只特別雄壯的雞會(huì)先啄食，此時(shí)其他雞都不敢動(dòng)。然后，是次一級(jí)雄壯的雞吃，最后輪到那些普通的雞，這就是“啄食序列”。這個(gè)序列象征了強(qiáng)者的話事，弱者接受“涓滴效用”，利益結(jié)構(gòu)是從中心到邊緣，利益大小因權(quán)力比重逐層分配。在OPPO這里，是先離消費(fèi)者最近的小經(jīng)銷商賺到錢，其次是讓深度合作伙伴的代理商們賺到錢，最后才是OPPO公司賺錢。因?yàn)樾〗?jīng)銷商抗風(fēng)險(xiǎn)能力最低，是OPPO渠道的“毛細(xì)血管”，不能讓他們“堵塞”，不能讓他們承擔(dān)任何風(fēng)險(xiǎn)。這顯示了“君子務(wù)本”里“權(quán)力-責(zé)任-風(fēng)險(xiǎn)”的相互平衡。弱者無憂，強(qiáng)者無懼，在日常中就創(chuàng)造了信任感。

君子務(wù)本：文化“塑造”品牌

企業(yè)塑造品牌的方式，主流模式是所謂“賣點(diǎn)強(qiáng)行推銷”。這種思想被總結(jié)、放大、體系化，尤其是1970年代，學(xué)者里斯和特勞特將其嫁接到“心智進(jìn)化論”，總結(jié)為定位理論（positioning）。觀點(diǎn)很簡(jiǎn)單：從消費(fèi)者的角度看，記憶在人類進(jìn)化過程中是稀缺的，他們往往只能記住第一。品牌在消費(fèi)者心目中，必須要有一個(gè)簡(jiǎn)單明確的定位，該定位與產(chǎn)品的品類相聯(lián)系，然后商家通過廣泛的傳播轟炸，甚至讓消費(fèi)者“無所適從”地接受到這些信息，從而占據(jù)消費(fèi)者非常稀缺的心理資源。

定位理論最大的問題是將消費(fèi)者想得過于簡(jiǎn)單。消費(fèi)者僅僅是“需要爭(zhēng)奪他們記憶資源的某類生物體”，定位也許適用于功能點(diǎn)單一的品牌，比如洗發(fā)水、酒類、涼茶或者口香糖。據(jù)說定位理論最大的一個(gè)笑話來自于他們給華為公司做診斷，定位的理論家們認(rèn)為華為一直是to B品牌，當(dāng)華為轉(zhuǎn)型做智能手機(jī)時(shí)，消費(fèi)者肯定不會(huì)買賬華為的to C品牌屬性。定位理論家的建議讓華為非常反感，讓華為手機(jī)改名會(huì)與過往切割。華為反問：to B品牌既然不面向大眾消費(fèi)者，難道消費(fèi)者也會(huì)有記憶點(diǎn)嗎？為什么消費(fèi)者會(huì)牢牢記住華為是個(gè)to B的品牌？為什么華為做to C品牌不能在原有記憶軌跡上升級(jí)呢？

最后，華為成為中國(guó)手機(jī)的驕傲。

消費(fèi)者有“靈與肉”兩個(gè)部分，肉是消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的體驗(yàn)，靈是消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品背后企業(yè)文化的感知。直接用標(biāo)語(yǔ)“轟炸”消費(fèi)者心智的策略是失當(dāng)?shù)?，因?yàn)橄M(fèi)者不是“天生白板”，不是隨意捏的泥人。消費(fèi)者在成長(zhǎng)的過程中會(huì)有自己的思想見解、夢(mèng)想、審美趣味和世界觀。這些個(gè)體匯聚在一起形成的集體意識(shí)，統(tǒng)稱為消費(fèi)者的民間“意識(shí)形態(tài)”，可以簡(jiǎn)化為三個(gè)問題：他們最會(huì)被什么打動(dòng)？他們最渴望的表達(dá)是什么？他們最希望成為什么？

對(duì)于企業(yè)來說，他們的品牌文化如果想要真正成功，就要在某一個(gè)階段去緩解和滿足當(dāng)時(shí)消費(fèi)者精神意識(shí)上痛點(diǎn)。也就是說，企業(yè)“用偉大產(chǎn)品來滿足消費(fèi)者的肉”之外，也需要“用企業(yè)文化來響應(yīng)消費(fèi)者的靈”。前提條件是，這是企業(yè)自發(fā)品牌文化流淌，不是為了消費(fèi)者的精神需求而刻意做的迎合。它是企業(yè)的自然本性的精神溝通，而不是企業(yè)迎合時(shí)代風(fēng)向的扭曲設(shè)計(jì)。

除了緩解消費(fèi)者精神上的痛點(diǎn)之外，它自然也會(huì)給業(yè)界帶來精神上的啟示。

目前，全球經(jīng)濟(jì)周期出現(xiàn)大拐點(diǎn)、全球地緣政治出現(xiàn)大變動(dòng)、全球手機(jī)競(jìng)爭(zhēng)格局出現(xiàn)大變化，都讓OPPO面臨的社會(huì)生態(tài)和社會(huì)語(yǔ)境發(fā)生了巨大的變化。從某種意義上，2023年是手機(jī)行業(yè)真正意義上的艱難之年，從全球市場(chǎng)的洗牌到中國(guó)市場(chǎng)的疲軟，從產(chǎn)業(yè)鏈前端到后端，從市場(chǎng)數(shù)據(jù)到市場(chǎng)體感，中國(guó)企業(yè)都有強(qiáng)烈的“緊縮感”和“失去感”。

市場(chǎng)起伏冷暖都由市場(chǎng)規(guī)律決定，但如何面對(duì)冬天和走出冬天，信心堅(jiān)定永遠(yuǎn)是第一位的。就像君子面對(duì)困境，從來只為道謀不為身謀，困于道對(duì)君子而言乃是天數(shù)，越是困境君子越能磨練自己的心性。

從這個(gè)意義上，“君子務(wù)本”是一種長(zhǎng)期主義的樂觀性磨礪。OPPO從來不相信有所謂一招制勝的捷徑，只有步步為營(yíng)做好產(chǎn)品，才是最有力的行動(dòng)。OPPO的“君子務(wù)本”，也是中國(guó)一大批腳踏實(shí)地企業(yè)的縮影。越是困難的時(shí)候，一大批踏實(shí)站在大地上的中國(guó)企業(yè)、中國(guó)企業(yè)家，乃至所有的行動(dòng)派們，自然而然給整個(gè)社會(huì)帶來了一種信念和信心。悲觀的嚴(yán)陣以待，不如務(wù)實(shí)的“樂觀”。

這就是OPPO給中國(guó)科技企業(yè)的啟發(fā)：君子務(wù)本，微笑前行。