陳春花教授現(xiàn)場演講畫面

在一切都有可能被重新定義的時代，如何成為卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，具有不可替代的重要性？7月10日晚18點(diǎn)30分，北京大學(xué)國家發(fā)展研究院王寬誠講席教授、北京大學(xué)國家發(fā)展研究院BiMBA商學(xué)院院長、閩江學(xué)院新華都商學(xué)院理事長陳春花教授做客閩江學(xué)院新華都商學(xué)院MBA公開課，并做《成為未來的領(lǐng)導(dǎo)者》主旨演講。

以下為中國MBA教育網(wǎng)整理的演講實(shí)錄（有刪節(jié)）：

未來的不確定性

       我為什么會選《成為未來的領(lǐng)導(dǎo)者》做題目，是源于我覺得無論是從社會還是從商業(yè)、從企業(yè)的角度來講，在今天我們都有一個巨大的挑戰(zhàn)——不確定性。就像我們很早確定今天晚上的講座，但其實(shí)我們并不知道有一個很強(qiáng)的臺風(fēng)要來。在今天，你會遇到一個非常有意思的現(xiàn)象，就是一切都具有不確定的。那么當(dāng)一切都是不確定的時候，有一個東西是確定的，就是你本人。所以我一直堅持講的一個觀點(diǎn)就是：“不確定的是環(huán)境，確定的是自己?！?/span>

       就像最近中美貿(mào)易戰(zhàn)，有很多企業(yè)家問我，“陳老師，中美貿(mào)易戰(zhàn)到底走向會如何？中國會如何？我會如何？”那我的回答其實(shí)都很簡單。當(dāng)一個環(huán)境它對你有利的時候，你就一定要去利用環(huán)境，一定要關(guān)心環(huán)境給你的機(jī)會是什么。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)環(huán)境，它不太能夠確定，也不太能夠駕馭的時候，那你只有一個方法，就是把自己做好。其實(shí)這是在今天我們每一個人，每一個組織，我們自己要學(xué)會的一種最基本的思維方法：在環(huán)境當(dāng)中，無論它怎么變，你自己是擁有一定的定力的。

       所以這也是為什么我決定要來跟大家討論，我們會不會選MBA的課程，我們要不要跟閩江學(xué)院新華都商學(xué)院課程組合在一起？我們可以判斷非常多的東西，但是有一點(diǎn)你一定是可以判斷的，就是在課程里邊，我們會沿著怎么讓每一個人成長的思路來安排課程。如果我們沿著這個角度來安排，我相信我們就會有一個能力讓我們可以去駕馭這個不確定性。所以我決定在今天晚上跟各位討論這個話題，我們怎么成為一個面向未來的領(lǐng)導(dǎo)者？

       這個話題，其實(shí)是因?yàn)橐粋€故事選的。我有一段時間跟很多年輕人在一起，最近五年就是給自己要求，說你要面向創(chuàng)業(yè)企業(yè)，我以前都是面向很大的企業(yè)，他們基本上都是要超過幾百億、上千億。五年前，我發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)帶來非常多的創(chuàng)業(yè)機(jī)會，然后你會發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)其實(shí)它很小，就可以長得很快，長得很大。比如說我們近期很大的新聞——小米上市，一個八年的企業(yè)市值可以到500億美元，這在之前是不可以想象。大概在五年前，我就跟自己說，我要去面對一些創(chuàng)業(yè)的企業(yè)，我們新華都商學(xué)院的MBA項(xiàng)目，在八年前或者六年前，就定位在創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新上，我們其實(shí)判斷的更早。

我們已經(jīng)在瘋狂的“老去”

       有一段時間我基本上是和85后、90后在一起。結(jié)果有一天，一幫90后的學(xué)生竟然非常緊張的看著我，對我說，“陳老師，我們已經(jīng)瘋狂地老去了?！比缓缶投ㄑ劬粗?，就看我怎么回答。還好，我反應(yīng)還比較快。我說，“沒關(guān)系，我正在認(rèn)真的逆生長?！钡俏一卮鹚牟⒉皇钦f我要巧妙的去回答問題，事實(shí)上我們在今天都會遇到一個挑戰(zhàn)，哪怕你是85后，90后，哪怕你是一個企業(yè)歷史有50年、100年的公司，我們今天都會遇到同一件事情，就是時間軸變短。我以為是因?yàn)樽约耗昙o(jì)大了，時間過得快。后來我跑去問小孩子，結(jié)果問了一個幼兒園的小孩，我說你覺得現(xiàn)在過得快嗎？他說很快。后來我就明白為什么時間軸在變短，就是因?yàn)樾畔⒘刻?。?dāng)你的信息量變得非常大的時候，你就會發(fā)現(xiàn)你應(yīng)接不暇，你沒有時間去沉淀，你沒有時間去好好的去理解它，你就感覺所有東西都在飛逝，非常的快。

       我請大家一定要理解，不確定性只是一個表象，我們最大的挑戰(zhàn)是時間軸變短，這是最大的挑戰(zhàn)。我們以前在創(chuàng)立一個企業(yè)品牌的時候，其實(shí)需要50年到100年。在今天你創(chuàng)設(shè)一個品牌的時候，真的就只是兩三年。以前我們說有一個產(chǎn)品，我們讓它上市之后，我們會有機(jī)會讓它很好地傳達(dá)給我們所有的消費(fèi)者的時候，我們會認(rèn)為要好多年。但是今天你會發(fā)現(xiàn)，也許瞬間。

       大概兩三年前，我常常講的一個話題，叫“數(shù)字化生存”。之前在介紹“數(shù)字化生存”的時候，我告訴大家說，其實(shí)我們對環(huán)境的描述，最近六年用了三個詞在迭代。六年前講的是“變化”，現(xiàn)在就不講變化了。因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)“變化”都不能涵蓋這個環(huán)境，“不確定性”比“變化”多了什么東西呢？多了三樣?xùn)|西：復(fù)雜性、不確定（不可預(yù)測性）、多維度。

       在三年前大家有沒有經(jīng)常聽說降維、升維？維度多了你才會有降維、升維。 如果維度不多，我們其實(shí)就用波特的五模型就可以了。但是在三年前，當(dāng)“不確定性”描述時代的時候，我們有一個很重要的變化，就是維度變多。所以大家就開始升維或者降維。但是今天你再講升維或者降維也不行了，因?yàn)槿咳硕荚诙嗑S度里邊。所以我們在兩年前用了一個詞來描述時代，那個詞就叫做“數(shù)字化生存”。你看六年前，我們在市場當(dāng)中的時代的描述詞就變了三個：從變化到不確定性再到數(shù)字化。在數(shù)字化的概念里邊，我剛才講不確定性比變化多了三個東西，那數(shù)字化又比不確定性又多了什么東西？多了兩個東西：一個叫做技術(shù)創(chuàng)新的速度非?？?；另外一個叫做技術(shù)創(chuàng)新速度的普及程度非?？?。我當(dāng)時用了一組數(shù)字來說明，我只要講一個數(shù)字，大家就會知道。我們的電話從10%的占有率普及到40%，花了39年；但是移動電話從10%普及到40%，其實(shí)只花了6年；智能手機(jī)從10%普及到40%，只花了3年半，這就是時間的速度。所以為什么我剛剛說我要認(rèn)真的逆生長，然后90后說自己瘋狂的在老去，核心的原因就是未來到現(xiàn)在的時間差變短。這是一定要懂的一件事情。

一切都有可能被重新定義

       那我就給大家一個話題，既然我們今天來學(xué)習(xí)了，那就請大家回去想想，你自己的企業(yè)、你自己做的產(chǎn)品、你自己做的服務(wù)，跟時間有沒有關(guān)系？如果你做的產(chǎn)品、你做的服務(wù)、你做的企業(yè)是跟時間這件事情沒有關(guān)系的。我今天要特別提醒你，你將要被淘汰！因?yàn)槲覀兘裉斓拇蟓h(huán)境就是用時間來做標(biāo)記的，這就是我要提醒你的。所以我也在問自己，我到底是一個什么樣的邏輯？如果我今天生活在時間點(diǎn)，我去強(qiáng)調(diào)我自己的年齡，而跟這個時代的時間沒有關(guān)系的話，我肯定也是被淘汰的。所以我們的挑戰(zhàn)就是在這個地方：以前實(shí)際上我們是不用討論時間的，但是今天，我們幾乎所有的東西都要討論時間。也恰恰是因?yàn)榄h(huán)境變成這樣，因?yàn)榧夹g(shù)變化的速度快、技術(shù)變化的普及速度快，出現(xiàn)了今天最時髦的詞，叫做“一切被重新定義”。原因就是它的影響因素變了。影響因素變了，就會使得時間變成核心要素的時候，一切都被重新定義。比如說我們今天講零售，我們叫新零售；我們今天講支付，我們就叫電子支付；我們今天講自行車，我們講共享單車；我們講出租車，我們叫滴滴或者神州專車，你所有的行業(yè)幾乎都在被重新定義。

       今天我們幾乎做教育的人也在被重新定義。你會發(fā)現(xiàn)搶去教師市場的人越來越不是老師，就是因?yàn)榻逃诒恢匦露x。那同樣的問題問你，在這樣的一個大背景下，你的行業(yè)、你所在的領(lǐng)域，它被重新定義的可能性在哪里？它一定是要被重新定義的，它將怎么被定義？這也是我鼓勵你回到學(xué)校重新來學(xué)習(xí)的原因。我們?yōu)槭裁匆欢ㄒ匦聦W(xué)習(xí)？原因在于如果一切都將被重新定義的時候，我們很清楚有三件事情你要很小心：

第一，經(jīng)驗(yàn)的作用在弱化。就像我們今天跟年輕人溝通，幾乎你的經(jīng)驗(yàn)都是沒有用的。等一下會告訴你，我自己經(jīng)歷的一些事情。

第二，市場變化規(guī)律難以把控。我們怎么去把握它？我在最近兩三年來常常講的一句話就是，“創(chuàng)造未來比預(yù)測未來更重要”。也就是說我沒有辦法預(yù)測未來，就像你今天問我預(yù)測明天臺風(fēng)怎么個來法？什么時候來？我們是沒有辦法去做這個預(yù)測的。同樣，我們沒有辦法預(yù)測中美的關(guān)系到底走勢如何。我們幾乎沒有辦法預(yù)測我們今天遇到的很多事情。但是有一點(diǎn)，我們?nèi)绻肋@個概念，知道時間軸概念，知道一切都可以被重新定義的時候，其實(shí)你創(chuàng)造的未來就是你的未來。所以我說創(chuàng)造未來比預(yù)測未來重要。

第三件事情要你非常小心的，就是代際變短，價值觀多元化。我們今天真的是一代人與一代人是不一樣的，所以你真的不要認(rèn)為你理解他們。就像為什么我們今天講新零售比傳統(tǒng)零售要做的好的多，因?yàn)樾铝闶鄣娜硕际窃诟贻p人在交流，而我們傳統(tǒng)零售的人大部分情況下跟年紀(jì)大的人在交流。年紀(jì)大的人就是越來越謹(jǐn)慎地用錢，年輕人就是對錢沒感覺，然后你就會明顯的看到這兩個群體對商業(yè)的影響就完全是調(diào)整。所以我前一陣自己寫了篇文章，說一個企業(yè)，我們來看它是不是面向未來，是不是擁有未來，其實(shí)就看兩件事情：第一件事情，企業(yè)組織里邊的年輕員工多不多？整個企業(yè)的平均年齡低不低？第二件事情，就是它的顧客群年齡低不低？就是看這兩個東西。假設(shè)你這兩個因素都是不行的，那你肯定就不行。

       你知道為什么學(xué)?；畹臍v史是最長的，知不知道？他永遠(yuǎn)收到的是年輕人，然后你們年紀(jì)一大，他就讓你畢業(yè)走掉了。你再回來他也歡迎，但是他絕對告訴你說你已經(jīng)走了。所以你們?nèi)绻芸歼M(jìn)來，能進(jìn)到閩江學(xué)院新華都商學(xué)院，就說明你開始年輕了。為了證明你年輕，你都應(yīng)該回來一下。我們有組織概念歷史以來存活下來的正式的組織機(jī)構(gòu)只有83個，其中75個是大學(xué)。很多人從各個角度研究，為什么大學(xué)是可以活的最久的？我其實(shí)后來才搞懂，原因就是它永遠(yuǎn)跟年輕人在一起。  

       所以我們講未來這件事情，它不是一個很虛的概念，你是否可以觸摸到未來？真的就是取決于你年輕化的程度。今天在線同學(xué)也好，線下的同學(xué)也好，同學(xué)們愿意去理解這三件事情的時候，我覺得你就有機(jī)會、有能力去面向未來。在時間差縮短這樣的一個挑戰(zhàn)當(dāng)中，你其實(shí)是有能力去接受的。如果你沒有關(guān)注這三件事情，你還是覺得你的經(jīng)驗(yàn)很重要，你還是覺得對市場有你的了解，你還是很清楚的知道一代又一代人要聽你的，那就需要進(jìn)行思考了。我們現(xiàn)在很多年輕的父母說，我們的孩子都不聽我的。我說那你就應(yīng)該慶幸。如果他聽你的，他就是年紀(jì)雖小，心靈很老，那肯定是出問題了。

卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，具有不可替代的重要性

       所以這就是我需要大家特別關(guān)注的。我們講的變化，這種變化對于一個個體來講，我們其實(shí)最重要的是要明白為什么要討論這個問題？原因就在于我們作為一個卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，它有一些非常重要的特性。當(dāng)我們在一個特別變化的環(huán)境當(dāng)中，我可以告訴各位，對于一個組織來說，領(lǐng)導(dǎo)人的優(yōu)秀程度是非常關(guān)鍵的。

       當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)非常優(yōu)秀的時候，其實(shí)就可以讓整個組織變得很高效，讓他自己的效率跟這個變化匹配。然后當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)特別卓越的時候，他其實(shí)就可以給大家希望：在不確定性當(dāng)中讓你覺得確定。這個是很關(guān)鍵的。有這樣的一些領(lǐng)導(dǎo)人，他其實(shí)自己本身是可以應(yīng)對不確定性的，因?yàn)樗恢庇形C(jī)意識。等一下我可以介紹這些企業(yè)它是怎么做的，這些優(yōu)秀的個體它是怎么做的。但是你首先要知道，我們面對這樣一個時間差變短的數(shù)字化生存的時代，技術(shù)創(chuàng)新的速度以及技術(shù)創(chuàng)新之后的普及速度這兩個疊加速度非常快的時候，我們應(yīng)該怎么辦？我們一定要朝著一個卓越的領(lǐng)導(dǎo)者這個方向去做。一方面，他對組織很重要，一方面，你自己也應(yīng)有能力去面對。

領(lǐng)導(dǎo)者的第一個要求

       如果要成為一個面向未來的領(lǐng)導(dǎo)者，一個卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者，那給大家的第一個要求，就是你對自己和對他人要真正的承擔(dān)一個責(zé)任和一個承諾，就是要讓他成長的承諾。你既要自己成長，也要他人成長，你要承諾這兩件事情。這個結(jié)論不是我現(xiàn)在下的。如果熟悉我的人就會知道，在一九九幾年我就確定，要做一個長達(dá)30年的研究：跟隨中國本土企業(yè)，看它能不能持續(xù)成長30年。這個研究到現(xiàn)在是第25年、26年。我每10年做一個段來研究它，就叫做中國本土企業(yè)領(lǐng)先之道。

       我所研究的這五家企業(yè)分別是華為、海爾、TCL、聯(lián)想、寶鋼。我選了國營企業(yè)和非國營企業(yè)，選擇上市公司非上市公司，最后選出這五家來。我就研究它們?yōu)槭裁茨軌蝾I(lǐng)先？在第一個10年，在1992年到2002年當(dāng)中，我發(fā)現(xiàn)他們把企業(yè)帶到領(lǐng)先位置的很重要的原因，都因?yàn)樗麄冇幸粋€最重要的領(lǐng)導(dǎo)人。而領(lǐng)導(dǎo)人的最重要的特質(zhì)就是我現(xiàn)在說的特質(zhì)：對自己承諾成長，對他人承諾成長。當(dāng)他們能夠把自己和組織、企業(yè)和他的整個合作伙伴都帶到成長的位置上的時候，他們就成為我們講的領(lǐng)先的企業(yè)。這就是領(lǐng)導(dǎo)人的第一個要求。

卓越的領(lǐng)導(dǎo)者一直專注于人的成長

       我就開始去研究他們?yōu)槭裁磿龅竭@兩件事情。我在1992年和2002年找到他們的時候，其實(shí)他們不是最強(qiáng)大的公司。那個時間比他們強(qiáng)大的公司很多，那個時候的華為還很小，那個時間的聯(lián)想其實(shí)只在中國市場上，你像我們看到的臺灣的一些品牌，其實(shí)本來是比它還要大，那我為什么還是能把它篩選出來？我真的認(rèn)為其中非常重要的原因就是我是看領(lǐng)導(dǎo)人是不是持續(xù)在推動行業(yè)進(jìn)步？持續(xù)在推動人的成長？

       有些時候別人問我說，陳老師你怎么去選企業(yè)？答案是陪它成長。因?yàn)槲乙话闩愕臅r間都很長。我選企業(yè)的第一條就是看它的領(lǐng)導(dǎo)者專不專注于人的培養(yǎng)，專不專注于推動行業(yè)進(jìn)步。如果他專注于推動行業(yè)進(jìn)步，專注于培養(yǎng)人，我基本上認(rèn)為企業(yè)就是可以持續(xù)成長。其實(shí)我并不在意，我在認(rèn)識你時你的大與小，我比較在意的就是我現(xiàn)在說的部分。其實(shí)我就想告訴大家，如果你對自己有期待，那你首先要記住，你要成為一個這樣的人。當(dāng)你成為這樣的一個人，哪怕你是一個創(chuàng)業(yè)者，對于你的企業(yè)我就有信心，它將是持續(xù)的。 如果你不是一個創(chuàng)業(yè)者，而是想要成為一個經(jīng)理人，我相信你也會成為一個很好的經(jīng)理人。

       這是我過去研究他們得到的結(jié)論。后邊的第二個10年，你會發(fā)現(xiàn)這兩件事情使得這五家企業(yè)在第二個10年遇到互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，遇到2008年金融危機(jī)到今天依然是行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)。接著下來就是看第三點(diǎn)，第三個10年，他們在遭遇到更大挑戰(zhàn)的時候，是不是還能夠持續(xù)領(lǐng)先。當(dāng)然再過幾年這個答案才能出來。但是前兩個十年答案已經(jīng)出來了，所以我們需要大家關(guān)注什么？就是要關(guān)注我們?yōu)槭裁窗l(fā)展他人和推動行業(yè)進(jìn)步與領(lǐng)導(dǎo)者自己的成長。重要原因就在于我們在整個環(huán)境當(dāng)中，當(dāng)其他的東西都是變的，市場是變的、資金是變的、技術(shù)是變。我們很多人都會說今天資本很重要，但是我也很認(rèn)真的告訴各位，資本是可以流動。然后大家都認(rèn)為說創(chuàng)新和技術(shù)很重要。我同意，但是創(chuàng)新和技術(shù)也是可以流動的。然后我們會認(rèn)為說市場很重要，我也同意，但是市場也是持續(xù)在變化。其實(shí)就像我開始講的那句話，環(huán)境永遠(yuǎn)是會變的，是不確定的，但是唯一確定的是你自己。

企業(yè)持續(xù)成長的核心是組織跟文化

       這個道理放在這里也是一樣。為什么我會對領(lǐng)導(dǎo)人推動自己、推動他人的發(fā)展這件事看得這么重要？因?yàn)檫@兩樣?xùn)|西恰恰是企業(yè)持續(xù)成長的核心的東西，我們把它稱之為組織和文化。

       也就是說，我們看一個企業(yè)發(fā)展到最后，驅(qū)動它的最重要的內(nèi)在力量就是企業(yè)的組織和文化，即領(lǐng)導(dǎo)者他所形成的組織的價值觀。所以我看企業(yè)的時候，非常關(guān)心的并不是商業(yè)模型是如何創(chuàng)新的。我們今天有非常多的模式創(chuàng)新和技術(shù)的創(chuàng)新，這些都重要。但是我其實(shí)還是要看你背后的那個驅(qū)動力量是不是一直都在。所以在新華都商學(xué)院MBA項(xiàng)目里邊，我們其實(shí)非常在意的一件事情，就是我們講的社會責(zé)任。我們從開始設(shè)立項(xiàng)目的時候，就要求你要在意這個內(nèi)容。我們是規(guī)定你要有一個社會，我們叫做社會調(diào)查，然后你在社會調(diào)查里邊一定要能夠很明確的表達(dá)出來你對社會調(diào)查之后你自己的看法、你的觀察是什么？你得到的結(jié)論是什么？其實(shí)我們就是要培養(yǎng)你對社會的責(zé)任，對推動進(jìn)步的這種努力，而這恰恰就是一個可持續(xù)的力量。當(dāng)你有可持續(xù)力量的時候，這個企業(yè)我們其實(shí)是不擔(dān)心的。

在華為只有成長沒有成功

       而反升到一個個體的角度講，回到前邊對領(lǐng)導(dǎo)者的要求，就是發(fā)展自己，發(fā)展他人?？慈A為的例子：我們稱之為“人才金字塔”。如果我們看一個人的成長，我們就會發(fā)現(xiàn)其實(shí)他是沿著一個金字塔的方向往上走，可能任何一個普通人，我們不斷的往上推，推到最后的時候他會成為領(lǐng)袖。 但是華為發(fā)現(xiàn)，如果我們的人最后都走到金字塔的時候，你會發(fā)現(xiàn)你得不到多少人？因?yàn)樵诮鹱炙乃馍系娜撕苌?。但是華為認(rèn)為這不是重要的事情。華為認(rèn)為重要的事情是我們所有人都必須要得到成長。所以華為做了一件事情，就是炸開人才金字塔。它把頂上那一層給炸掉，在華為沒有上面那一層。大家都知道從去年開始，華為開始輪值董事長，在更早之前輪值CEO，在這之前，他們的將軍可以做班長。為什么華為要做這一系列的組織變革？在全世界中，華為的這種組織運(yùn)作模式都是很特殊的。這種組織運(yùn)作模式就是要把金字塔這一層拿掉，讓所有人都有成長的機(jī)會，因?yàn)樵谌A為只有成長沒有成功。所以我每次去華為調(diào)研或者交流的時候，我都非常的感慨。第一次去印象最深的是什么？你會發(fā)現(xiàn)這家極其優(yōu)秀的公司，它沒有歷史給你介紹。我們?nèi)ズ芏喙舅紩愕狡髽I(yè)歷史館，然后告訴你，他是哪一年創(chuàng)立的，然后里程碑是哪一年，上市是哪一年。但是華為沒有。所以華為是哪一年創(chuàng)設(shè)的，你可能問很多人都會不知道。今年它31周年，也是悄悄的度過。它也沒有像人家說多少周年就開始大慶或者小慶，他不做這個事情。因?yàn)樵谌A為所有成功都是序曲，它只向未來看，它不會往回看。

海爾：人人都可以成為CEO

       海爾在組織管理當(dāng)中對人的培養(yǎng)的創(chuàng)新，在今天已經(jīng)被世界關(guān)注。我接觸的非常多的全球組織研究的專家，包括今天最牛的全球組織領(lǐng)域的學(xué)者，他們講的一句話都讓我很驚訝，“我們并不知道未來的組織長什么樣子，但是我們可以想象得出來，它基本上長了一張海爾的臉。”我覺得這是一個極高的評價。

       我們都知道最近海爾收購了美國最著名的通用電器的白電部分。當(dāng)時他用了一個很高的價，我沒有記錯的話，應(yīng)該是60多億美元。很多人都懷疑擔(dān)心，然后認(rèn)為這可能是一個錯的選擇。但是一年后，海爾把它的管理模式移植到通用電氣的白領(lǐng)部分，讓負(fù)增長的企業(yè)，當(dāng)年就扭虧增長。這個在美國，尤其是通用電氣的內(nèi)部，都非常讓人驚訝。海爾今天的組織是一個什么樣子？我自己是做組織研究的，我都很驚訝。一個大的組織里邊有三四萬個小企業(yè)，也就是說，在海爾的概念里邊已經(jīng)沒有普通的組織模型了。換個角度而言，在海爾已經(jīng)沒有員工了，人人都是CEO。

       前一陣子看他們報告的時候，我覺得這家企業(yè)氣魄好大。他說，“我們沒有人力資源部，世界的人力資源就是我的人力資源?！蔽耶?dāng)時聽完之后很驚訝。可是反過來，如果你沒有一個足夠的組織運(yùn)營體系來設(shè)計這件事情，你喊也是喊不出來的?？墒呛柦裉齑_實(shí)在它的體系里邊就有4萬個小企業(yè)，在里邊去做，人人都是創(chuàng)業(yè)者，人人都是CEO。這就他的做法。

       那么我講這些東西的時候，其實(shí)想告訴大家：在今天，其實(shí)我們整個面向不確定性，面向我們講的所有的環(huán)境變化挑戰(zhàn)的時候，有一個很重要的要求，就是你的人的創(chuàng)造力能不能被釋放出來。如果你的人的創(chuàng)造力不能被釋放出來的時候，其實(shí)你無法讓組織駕馭不確定性。如果我們要讓人的創(chuàng)造力被釋放出來，我們可能就不能把它固化在某一個角色上，就不能讓它簡單的成為一個組織的成員或者公司的成員。我們需要給他平臺與機(jī)會，給他更大的可能性。所以我在2015年、2017年分別寫了《激活個體》和《激活組織》。然后今年馬上也會出另外一本書，其實(shí)都是在回答這個問題。無論是企業(yè)的實(shí)踐，還是我們做研究的時候，我們都必須回答這個問題：你怎么讓你的組織成員具有創(chuàng)造力，然后才可以讓組織面對不確定性。

最有領(lǐng)導(dǎo)力的是那個不說話的小嬰兒

       那么在這樣的一個設(shè)計里邊，根本的核心是什么？就是我們每個人是不是可以成為真正的領(lǐng)導(dǎo)者？我們現(xiàn)在就是要回答這個問題。所以這也是我特別主張說，我們大家都應(yīng)該再重新回來學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)實(shí)際上是真正的要回到重新定義的概念下來理解，我們每一個人在組織當(dāng)中，我們應(yīng)該怎么樣能夠真正的成長起來？所以我們就來問，你是不是真的具備領(lǐng)導(dǎo)力？我說你會成為CEO，你會成為一個領(lǐng)導(dǎo)者，很多人不信。他們就跟我說，有些人天生就能當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，有的人就不能當(dāng)。然后我就常常問他，你們告訴我，誰的領(lǐng)導(dǎo)力最大？大家就不知道怎么回答。我今天真的很認(rèn)真告訴你，就是那個不會說話的嬰兒領(lǐng)導(dǎo)力最強(qiáng)。你閉上眼睛想想，我說的對不對？

       什么叫領(lǐng)導(dǎo)力？就是讓別人去做他要做的事情就叫領(lǐng)導(dǎo)力。什么叫領(lǐng)導(dǎo)者？就是讓別人去做他想做的事情就叫領(lǐng)導(dǎo)者；什么叫領(lǐng)導(dǎo)？就是協(xié)同其他人完成你要完成的目標(biāo)這個過程就叫領(lǐng)導(dǎo)。那么我們想想是不是不會說話的嬰兒就是領(lǐng)導(dǎo)力最強(qiáng)的？他連說都不用說，他最多就是哭一下，要么笑一下，反正他只要表個態(tài)，你基本上什么都得做。

領(lǐng)導(dǎo)力是一個自我造就的過程

       某種意義上來講，領(lǐng)導(dǎo)力是我們天賦上就有的。那為什么突然沒了？領(lǐng)導(dǎo)力慢慢淡弱、淡化的一個很大的原因，就是我們的認(rèn)知在變化。在認(rèn)知變化的過程當(dāng)中，我們把自己塑造的過程放棄了。比如說家長讓我做這個，我就做這個。我有一次跟年輕的大學(xué)生對話，我說你們應(yīng)該懷有夢想，努力去做。然后他們就舉手說，老師我沒有夢想。我說那你怎么來上大學(xué)？他說我媽媽讓我來的，我就不知道該怎么回答。這說明什么？說明你自己放棄了，你放棄了你的選擇。所以我們?nèi)绻凑者壿嬋ブv，我說領(lǐng)導(dǎo)者的第一個要求，對自己發(fā)展承諾，對他人發(fā)展承諾，這是我給的第一句話。講到這里，我回答你一個問題：你一定要對你自己的發(fā)展承諾，你的天賦上是有領(lǐng)導(dǎo)力的，如果自動放棄掉了，它真的就沒了。所以，不管領(lǐng)導(dǎo)力理論、各個學(xué)派怎么去說，“領(lǐng)導(dǎo)力是大家天生都有的，并且還是一個可以自我造就的過程?！蔽矣X得這一點(diǎn)大家的認(rèn)知是一致的。但最重要的是你是否愿意？我先不講你要不要發(fā)展他人，我現(xiàn)在首先讓你回答，你愿不愿意發(fā)展你自己？這就是我今天講的第一個要求。

       如果我們愿意發(fā)展自己，我們承認(rèn)這是一個內(nèi)在的自我造就的過程，我們就一定需要很清楚的知道，其實(shí)環(huán)境不完全影響你。有人說“時勢造英雄”，我同意。其實(shí)我們這一代人，包括在座的很多人，我們都要感恩這個時代。今年剛好是改革開放40年，我們恰恰是因?yàn)榛謴?fù)高考，才有機(jī)會讀大學(xué)，才有機(jī)會跟祖國40年的強(qiáng)大聯(lián)系在一起，使得我們自己也變得很強(qiáng)大。但是在過程當(dāng)中，我們還要強(qiáng)調(diào)另外一點(diǎn)，就是你所有的選擇其實(shí)還是由你自己決定的。如果你同意這一點(diǎn)，你就要不斷的告訴自己，你一定要克服困難，不斷成長起來。如果我們一定要不斷地克服困難，成長起來的時候，我們得先成為自己的領(lǐng)導(dǎo)者——你得先領(lǐng)導(dǎo)你自己。

       我們在領(lǐng)導(dǎo)理論當(dāng)中其實(shí)非常強(qiáng)調(diào)，一個能夠真正領(lǐng)導(dǎo)自己的人，才有機(jī)會去領(lǐng)導(dǎo)他人。有一段時間，我看了非常多西點(diǎn)軍校的書，然后也有機(jī)會跟他們其中的一個畢業(yè)生交流過。后來我又有機(jī)會看到了另外一本講西點(diǎn)軍校領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的書。其中有一個故事讓我非常的驚訝，在讀完那個故事之后我就跟自己說，其實(shí)所有的一切首先得我們自己領(lǐng)導(dǎo)自己才行。這本書里面介紹的是西點(diǎn)軍校的“學(xué)長制”。所謂“學(xué)長制”就是高一年級的同學(xué)可以領(lǐng)導(dǎo)低年級同學(xué)，高一年級給出的任何指令低年級同學(xué)都必須執(zhí)行。寫這本書的新生高高興興的拎著他的行李箱，就去西點(diǎn)軍校報到了。進(jìn)學(xué)校報到的時候，他遇到了一個年紀(jì)長。這位年紀(jì)長要求他立正，他小心翼翼的把箱子放好，然后把自己的衣服拉好并立正。但是，學(xué)長并不滿意，“你放箱子的時間太長了，需要拿起來重新再來?！彼帜闷饋硐渥?、立正。反反復(fù)復(fù)放了20多次，最后他自己惱火了。后來他寫自己的心路歷程時說，“我就不信，你再喊立正的時候，是你喊的快還是我放箱子快？”之前他都是跟年級長較勁，覺得這個人不近人情。到了后面第十幾次的時候，他開始跟自己較勁。到最后，他真的比年級長喊得快，年級長剛一說話，他就已經(jīng)放完了。學(xué)長也笑了，說你可以過去了。這個同學(xué)自己很驕傲，“我完成了自己的超越。我不是跟學(xué)長較勁，我是在跟我自己較勁?！弊詈?，他終于明白為什么在西點(diǎn)軍校里邊，人人都可以成為將軍，成為領(lǐng)導(dǎo)者。我們知道，西點(diǎn)軍校的畢業(yè)生，1/3當(dāng)將軍，1/3當(dāng)大學(xué)校長，1/3當(dāng)大型企業(yè)的CEO。為什么是這樣一個畢業(yè)結(jié)果？前提條件就是首先要學(xué)會服從。這個服從不僅僅是服從指令，更是服從你內(nèi)在對自己的命令。這是我當(dāng)時感受特別深的一個故事，我沒有機(jī)會去討論這是真的還是假的故事，但是這本書里面給我最大的幫助就是，如果你真的想成為一個領(lǐng)導(dǎo)者，你一定要先領(lǐng)導(dǎo)自己，你實(shí)際上是在超越自己。

       在那本書里，他還講了另外一件事情。在西點(diǎn)軍校，他們經(jīng)常被半夜叫起來，穿戴整齊地往外跑報到。有一天也是這樣，半夜哨子一響，他穿戴整齊的去軍官那里報到。軍官說，你穿得不整齊，回去。他又跑回宿舍重新穿，再跑來，又跑回去。跑來跑去，跑了十幾下。最后他生氣了，“我一定要把自己穿到他挑不出毛病，然后再跑過去?！钡人X得自己穿的沒毛病，跑到軍那里報到的時候，軍官說，這次你通過了。他很驕傲地說，“你看，我超越你了?！比缓筌姽俑街亩湔f，“你的衣領(lǐng)上漏了一根頭發(fā)，我只是這次給你過?！彼胖雷约哼€有局限。這就是他們的訓(xùn)練。

       這兩個故事我想告訴各位的是，我們對自己的要求多高？我們給自己的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)多高？其實(shí)都是決定于我們是不是真的能夠發(fā)展自己和發(fā)展他人。首先是對于我們自己。所以在很大程度上，我一直跟我們的同學(xué)講，既然我們從事商業(yè)活動，或者我們立志要成為一個管理者，哪怕我不成為管理者，其實(shí)我們都在影響很多人。我們?nèi)绻谟绊懞芏嗳说臅r候，我們一定要很清楚的告訴自己，我們得先讓自己成為自己的卓越領(lǐng)導(dǎo)者。如果我們沒有能力做這件事情的時候，其實(shí)我們是沒有機(jī)會影響那些被影響的人去承諾和擔(dān)當(dāng)。我們只有真正對自己有要求、有訓(xùn)練的時候，我們其實(shí)才可以做得到。

       就像我剛才說的，西點(diǎn)軍校對于每一個學(xué)員的訓(xùn)練，就是在考驗(yàn)?zāi)愕亩?。你怎么去超越你自己？包括我們講的這種確信、思辨，包括我們能不能夠真正有想象力，包括我們在很大程度上，是不是真的能理解我們跟生活之間的關(guān)系。

       我前一陣遇到很多女性的創(chuàng)業(yè)者，然后這些女性創(chuàng)業(yè)者就跟我說，“陳老師，我都沒有時間陪我的孩子，我覺得非常痛苦。難道我創(chuàng)業(yè)就要付出這么大的犧牲？”我跟她說不是。我說，你一定要抽出時間來給你的孩子，我相信那個是可以做到的。你先不要想做不到，你只要給他時間就可以了，你只要把你的時間分好就好。我甚至和很多企業(yè)管理者在一起的時候，我都會跟他們說每周一定要拿出一個時間，全力以赴對你的孩子，那個時間就是給他的，不能想其他的事情，以他為絕對中心。我說，你只要做到這件事情，不是看時間長與短，而是你給他的專注度夠不夠？兩者之間沒有矛盾。也就是你要有能力去理解生活，如果你沒有能力去理解生活的時候，其實(shí)你也就沒有能力去解決我們商業(yè)或者管理當(dāng)中要解決的所有的問題。其中也包括你在看待世界的時候，你的寬容度夠不夠，你的視角夠不夠，這都是對大家的要求。

想象力來源于觀察、交流和行動

       比如說其中一個，我們稱之為想象力。今天想象力變得更重要，因?yàn)樗莿?chuàng)造力的來源。我開場為什么跟大家講時間軸變短，再講不確定性再講數(shù)字化生存，因?yàn)檫@一系列決定了你今天一定要成為面向未來的領(lǐng)導(dǎo)者。而在你要成為一個卓越領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)中，我第一個給你的那些所有的要求當(dāng)中，如果我只抽出一個點(diǎn)來跟你討論的時候，我很愿意講的一點(diǎn)反而是想象力。因?yàn)橹挥心銚碛邢胂罅Φ臅r候才有機(jī)會形成創(chuàng)造力，才有機(jī)會在所有的不確定性當(dāng)中去尋找機(jī)會，這個非常關(guān)鍵。

       那為什么在你本來很小不會說話的時候，就具備的領(lǐng)導(dǎo)力，反而在后期的成長過程當(dāng)中被拿掉了。其中很大的原因是什么？因?yàn)槲覀兊南胂罅υ诓粩嗫s小，我們的經(jīng)驗(yàn)在一直在漲。如果你一直受經(jīng)驗(yàn)限制的時候，其實(shí)你的想象力就會拿掉。但事實(shí)上，想象力對你非常重要。

       我們在營銷領(lǐng)域一直有一個案例，這個案例就是怎么讓牙膏的銷量能夠增加50%。當(dāng)時這個工廠面向全世界高額征集方案，全球近3萬多家，38000個方案進(jìn)行提交。最后只有一個方案被選中，而且這個方案是由他們公司的一個普通的女員工寫出來的，“把牙膏的管口放大一倍就可以了。”最終這個方案被錄取。大家想想是不是這樣銷售額就可以翻倍了。管口放大一倍，你用的量就會超過一倍，本來一個月用一支牙膏，你現(xiàn)在就必須買兩只，這樣銷售額將會上漲50%。在公司把方案確定下來之后，它就把這個做法作為專利固化了。為什么一個女工能想出來的方案，營銷專家想不出來，營銷專家對顧客群在哪里、產(chǎn)品定位應(yīng)該如何做、廣告應(yīng)該怎么做方面寫了一大堆，只有這一個人寫了一句話，而且非常容易實(shí)現(xiàn)，銷售額就是漲50%。這個就叫想象力。想象力其實(shí)是來源于日常的生活與觀察。有人很聰明，提建議把鞋油管口放大一倍，但是鞋油工廠沒采納。為什么？因?yàn)樘嗟男推鋵?shí)是不能夠使用的，這就是想象夠了，觀察不夠。所以我們一定要認(rèn)識到，其實(shí)領(lǐng)導(dǎo)力真的是一個自我造就的過程。

       我剛才舉的這些例子，相信大家能理解。一方面我們要理解領(lǐng)導(dǎo)力本身，首先它是你自己有的，其次你可以不斷地把它喚醒，不斷地提升，不斷的把它修煉過來。另外一方面我們也非常清楚，它其實(shí)是一個學(xué)習(xí)的過程，我們需要不斷的學(xué)習(xí)，不斷的去接受變化。

領(lǐng)導(dǎo)力的第二個要求

       如果我們要成為一個能夠自己領(lǐng)導(dǎo)自己的人，要面向未來的人，我就要求你真的有指向未來的能力。為什么一定要指向未來？ 因?yàn)榄h(huán)境。我們會發(fā)現(xiàn)有一個非常獨(dú)特的地方，就是未來已來，以前我們可以將未來、現(xiàn)在和過去區(qū)隔開，但是今天有一個非常獨(dú)特的特征：未來就是現(xiàn)在，現(xiàn)在就是未來。

       我們今天發(fā)生的一切都必須是指向未來的，然后你才可以活向未來。前一陣，我去美國還專門跑去看亞馬遜，我就想看看引領(lǐng)著未來商業(yè)的模式的一家公司，它到底在做什么？結(jié)果我真的發(fā)現(xiàn)在他的一些無人售賣的商場里面，的的確確不需要人，亞馬遜整個商業(yè)模型跟我們所有的經(jīng)驗(yàn)都不一樣。它今天很大的一個特點(diǎn)是東西在變：未來和現(xiàn)在之間的時間差變短之后，今天發(fā)生的一切都是面向未來。所以我就跟自己說，我們得問十個問題，這十個問題你得有能力去回答。如果你判斷自己是不是一個指向未來的人，或者你是不是一個指向未來的公司，那么這十個問題必須要找到答案。

淘汰老師的，是“網(wǎng)紅”

       你知道我們做老師最大的尷尬是什么？淘汰老師的不是老師，可能是“網(wǎng)紅”。我們幾乎所有人都要回答這十個問題。如果沒有能力去回答它，你就有可能真的不知道會被誰淘汰掉。

       你過去的觀念一定是被終結(jié)的。就像我們對上課的經(jīng)驗(yàn)與觀念。之前我們認(rèn)為上課時下面就應(yīng)該坐著學(xué)生。我就上過一次微信課，眼前一個學(xué)生都沒有。上課沒有學(xué)生也得上，你看不到學(xué)生你也得上，這就是觀念、經(jīng)驗(yàn)都得拿掉。所以當(dāng)有人說我要建一個大學(xué)，沒有圍墻，沒有教室，以前我們都認(rèn)為不可能。今天就告訴你，就是有可能。

       發(fā)展模式更新，經(jīng)驗(yàn)的末日？你會發(fā)現(xiàn)今天創(chuàng)業(yè)者非常的多，就是因?yàn)榘l(fā)展模式變了，而我們的經(jīng)驗(yàn)帶來的感覺一定要拿掉。所以我今天跟很多人在一起討論的時候，我都不敢講經(jīng)驗(yàn)。我只會很認(rèn)真地問他說，接著下來打算怎么做。所以當(dāng)你的同事或者你的朋友，或者你的員工說想試試這件事情的時候，我還是鼓勵你說去吧，你要做的只是在地板底下兜著他就可以了，但是你不讓他做這件事情一定是不對的。有人說過一句話，我非常同意，他說，“當(dāng)某某老科學(xué)家跟你說，這是不可能的，那它往往是錯的。當(dāng)某某老科學(xué)家說，這應(yīng)該是可以去試的，他往往是對的?！蔽矣X得這句話在今天是成立的。

       代際和諧的終結(jié)？所謂代際是講價值觀，而不是講時間。之前10年一代，是因?yàn)?0年的價值觀不變，到80年代價值觀變了一次了，所以叫80后、85后。到90年代價值觀已經(jīng)變了3次，分別叫90后、92后、95后。人家告訴我零零后將會是10年五代，2年一代，甚至一零后會是10年10代，1年1代。那我想二零后是不是半年一代，這個“代”的概念是什么？就是價值觀完全不同，叫做代際。代際之間概念的差距越拉越大。

       我之前講過一個故事：有一個企業(yè)家突然間給我打個電話，他說，“陳老師，今天我公司23個員工同時辭職了，怎么回事？”我說，“你公司肯定搬家了。而且你搬了家之后，那個地方的餐廳沒有之前好，然后他們23個人就辭職了。你打電話問問吧”。他打完電話一問，23個年輕人說，“你搬到的那個地方很好，但是沒有我們愛吃的東西，直接就辭職?！边@個事情對于我們這些年紀(jì)的人簡直不可思議，但在年輕人中會覺得很正常。這實(shí)際上是什么？就是代際的價值觀完全變了。在完全變化的過程當(dāng)中，如果你不去學(xué)習(xí)，不去重新理解他，你就真的沒辦法跟他對話。所以我給大家的建議是，和年輕人對話，你跟他不是領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系、管理關(guān)系，實(shí)際上應(yīng)是一個平行對話關(guān)系。

       穩(wěn)態(tài)的終結(jié)。價值觀的變化，造成穩(wěn)態(tài)也是不可能存在的。年輕人大學(xué)畢業(yè)之后，兩年內(nèi)離職的頻率會非常高，他需要很快的被證明。去年人力資源有一個統(tǒng)計數(shù)字，如果你的企業(yè)比較大，你還真的要小心。應(yīng)屆畢業(yè)生差不多接近50%左右的人都在想去創(chuàng)業(yè)，其中只有18%的人決定去大企業(yè)工作。這說明什么？說明我們現(xiàn)在的年輕人沒有必須要找到一個穩(wěn)定的工作，固保什么東西，他覺得去嘗試沒有問題，所以穩(wěn)態(tài)是不存在的。

       因?yàn)檫@五個問題，我們就導(dǎo)致了管理要回答的另外五個問題。第一個就是我們看不到邊界。我們現(xiàn)在組織都是被打開的，人都是自由流動的。剛才你們會覺得23人就這么走了，他們覺得也很正常，他們在組織邊界當(dāng)中的調(diào)整非?？臁Ｄ俏覀兘M織邊界到底在哪里？邊界跟以前的概念完全不一樣，真正驅(qū)動的力量到底是什么？就像我剛才講到的，現(xiàn)在的年輕人非常在意生活與事業(yè)的平衡。2013年我問大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生夢想是什么？他還說盡快融入企業(yè)，成為一個好的職業(yè)經(jīng)理人或者專業(yè)人士。到14年我再問年輕的應(yīng)屆大學(xué)生夢想是什么？他說我想吃遍全世界。這就是你看到的變化，這些變化也說明真正驅(qū)動的力量其實(shí)是在改變的。所以這些都是我們一定要回答的問題。當(dāng)你回答的時候，你一定要關(guān)注一個最大的變化，就是生活方式的改變。為什么很多管理、組織我們沒有解決掉問題，就是因?yàn)樗鼘ι罘绞礁淖儾幻舾小?/span>

       接著下來就是技術(shù)、新人這一系列的東西。我想這些核心在于：我們懂不懂學(xué)習(xí)？我剛剛說的十大問題都是在變的，我自己是比之前更加用心去研究知識跟學(xué)習(xí)的力量。那么在我們看到的整個時代當(dāng)中，我們到底能不能夠真正的面向未來？你有沒有能力去掌握未來？我們需要警醒自己，熟悉的那個世界真的已經(jīng)不存在了，我們要給自己樹立危機(jī)意識。

       我最近一直在陪一些企業(yè)做徹底的轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型過程都很辛苦。原因是什么？我們已經(jīng)熟悉了我們熟悉的商業(yè)邏輯、商業(yè)模型，我們已經(jīng)擁有了我們自己的核心優(yōu)勢。所以前一陣，一直有一個講座跟大家說，你一定要有目的的自我放棄。如果你沒有目的的把自己放棄掉，把你的核心優(yōu)勢放棄掉，其實(shí)你是沒機(jī)會的。如果我們有一個必須要面對的東西，我真的需要大家記?。涸谖磥硪褋淼臅r候，你和世界的關(guān)系，也就是我說的那十個問題你要有答案。

當(dāng)未來已來，你在哪里？

      我是在2016年給自己提的這十個問題，然后我花時間自己再進(jìn)行回答。我現(xiàn)在就把問題轉(zhuǎn)述給大家，希望你也來回答。我希望我們有機(jī)會在共同的學(xué)習(xí)過程當(dāng)中一起來回答。為什么？因?yàn)槲覀冋嬲奶魬?zhàn)不在于學(xué)了什么，做過什么，我們真正的挑戰(zhàn)是面向未來，我們學(xué)了什么？為未來做了什么？

       比如說，我要求企業(yè)每一年必須有應(yīng)屆的大學(xué)畢業(yè)生進(jìn)來，但是我們有些企業(yè)就不習(xí)慣。然后我要求應(yīng)屆大學(xué)生進(jìn)來的第一年，不要做考核，因?yàn)橹灰憧己?，最先被淘汰的就是他。那我要求考核什么？考核?yīng)屆大學(xué)生來了之后，一年后的離職率。如果他離職了，就是你總經(jīng)理的責(zé)任。為什么？因?yàn)槟阕屛业墓緵]有面向未來的機(jī)會。其實(shí)我們看這個東西，就是你為未來做什么？如果你今天不培養(yǎng)年輕人，那三年后、四年后就沒有人可用了。我?guī)缀鯇λ械钠髽I(yè)，除了剛剛創(chuàng)業(yè)的企業(yè)之外，都是要求它有一個面向未來的業(yè)務(wù)，即使它今天不賺錢。我把它叫做雙業(yè)務(wù)模型。如果大家學(xué)過戰(zhàn)略，就會說我們一直有在討論多元化好還是聚焦好。在今天，這兩個詞都拿掉。我們既不討論多元化，也不討論專業(yè)化，我們唯一要討論的是你得有兩個業(yè)務(wù)，其中一個業(yè)務(wù)要面向未來。如果你沒有為未來去做這個準(zhǔn)備的時候，那么時間只要過去三年，你幾乎就沒有機(jī)會了。因?yàn)楝F(xiàn)在時間很短，其實(shí)三年就可以調(diào)整一個行業(yè)，更何況今天很多行業(yè)兩年就可以進(jìn)行調(diào)整。所以我要求大家一定要回來學(xué)習(xí)，一定要為未來學(xué)一些東西。

       你有沒有發(fā)現(xiàn)今天所有做零售的人都是之前沒做過零售的人？阿里沒做過零售，騰訊沒做過零售。但是你會發(fā)現(xiàn)他們在零售業(yè)掀起了一個洗牌過程，幾乎每一個傳統(tǒng)做零售的人都要兩邊站，要么站到阿里那邊，要么站在騰訊這一邊，否則你就沒有機(jī)會。為什么？因?yàn)樗麄儼蚜闶鄣暮诵膬r值改變了。

       以前零售的核心價值就是人、貨、場：有客流、有貨品、有賣場。今天的新零售這三樣?xùn)|西都不講。他說貨可以在線上，所以有無限多的貨，并進(jìn)行線上線下打通。他也不需要客流，為什么？因?yàn)槟阍诩揖湍苜I到。他把工廠變成什么？變成體驗(yàn)中心。所以你會發(fā)現(xiàn)，很多新零售其中的一個重要安排就是在賣場里面放餐飲。投放餐飲的原因就是需要你到那里去體驗(yàn)，你主要任務(wù)就是來吃，買東西在手機(jī)上買就行。所以你會發(fā)現(xiàn)新零售的核心不是人、貨、場，新零售的核心是物流、配送以及貨品管理的系統(tǒng)：線上線下打通和體驗(yàn)中心建設(shè)。這不就是價值變了嗎？當(dāng)這個東西變的時候，就等于零售業(yè)被重新定義。如果你不是為未來去做這些準(zhǔn)備，那你今天就將被洗掉。

       所以我坦白地告訴各位，我們的確要承認(rèn)一件事情，就是在一個技術(shù)的時代，時代會淘汰落伍者。這句話是柯達(dá)宣布破產(chǎn)的時候，德國媒體驚呼時說的，“在科技面前沒有誰可以高高在上，時代會淘汰落伍者?！比绻覀儾恢肋@樣的一個環(huán)境特征，我們不知道我們能夠自己努力面向未來，我們其實(shí)也的確就沒有辦法把握我們面向未來時，什么時候會被淘汰。

       所以很多人問我，陳老師什么時候我們這一代被淘汰？我說，“我不知道。我們趕在被淘汰之前，自己先逆生長。”如果這是一個基本的趨勢和我們必須要討論的，我給你的第二個要求，就是你一定要擁有面向未來的屬性。我們真正要做的，就是要作為一個學(xué)習(xí)者去掌握未來。

       我們?yōu)槭裁匆ㄟ^一個學(xué)習(xí)者來掌握？是因?yàn)樵谶@樣一個數(shù)字化生存的時代，在一個不確定性的時代，可以幫我們的這個東西我們稱之為“知識”。我們都非常清楚地知道，接下來的時代叫知識驅(qū)動的時代，知識會成為時代的基本屬性。如果我們知道這樣一個特點(diǎn)的時候，我們就要不斷地讓自己能夠真正的和知識在一起，讓我們不斷地能夠真正的去擁有知識，去創(chuàng)造知識。

       你會發(fā)現(xiàn)，我們把知識革命帶來的叫做智能、深度智能與深度學(xué)習(xí)。它其實(shí)就是要把那些可量化的、可程序化的、可固定化的人取代掉。的確是這樣，因?yàn)樗貧w到更高的效率當(dāng)中?，F(xiàn)在整個地球資源不夠，所以我們一定要保持更高的效率，我們需要把可量化的、可標(biāo)準(zhǔn)化的、可固化的這些人替代掉。當(dāng)我們發(fā)明了蒸汽機(jī)，就開始把馬車淘汰掉；當(dāng)我們發(fā)明了汽車，就開始跟火車不斷的并行；當(dāng)我們發(fā)明了計算機(jī)的時候，人就可以在沒有距離的情況下做任何事情。所以你會發(fā)現(xiàn)之前都在淘汰工具，但是這一輪真的在淘汰人。人在什么情況下被淘汰？我當(dāng)時在那篇文章里面講了一句話，我說，“我不擔(dān)心機(jī)器像人一樣思考，我比較擔(dān)心人像機(jī)器一樣思考?！蔽覟槭裁磽?dān)心人像機(jī)器一樣思考？因?yàn)槿绻阋彩强闪炕?、可程序化、可固定化的，你就跟機(jī)器一樣。人最厲害的是什么？創(chuàng)造力。它是機(jī)器不能替代的。那么創(chuàng)造力的來源在很大程度上就是你要不斷的學(xué)習(xí)，不斷的想象，然后不斷的去識別。

懂得智慧形成的路徑

       所以我就花時間不斷地去理解到底什么叫做知識，結(jié)果發(fā)現(xiàn)有四個詞。第一個詞叫數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)是什么？數(shù)據(jù)就是客觀事實(shí)，你看到的一切都是數(shù)據(jù)。然后數(shù)據(jù)往上去叫信息。什么信息？就是加工過的事實(shí)，或者叫加工過的數(shù)據(jù)。先是數(shù)據(jù)，然后到信息，再往上就叫知識。知識是什么？就是進(jìn)行判斷、取舍、辨別，完全個人內(nèi)化的信息。

       有時候?qū)W生給我發(fā)個微信圈，轉(zhuǎn)一篇文章給我。我就跟他說，為什么你會同意這個觀點(diǎn)？他說，“老師我沒有同意，我只是轉(zhuǎn)發(fā)給你讓你看看?！蔽艺f，你轉(zhuǎn)發(fā)就說明你做了判斷，那個就是你的知識了，我就認(rèn)為你同意了，除非你轉(zhuǎn)完之后馬上告訴我，你不同意的觀點(diǎn)，那么我就認(rèn)為你是明確的。

       很多人都說我轉(zhuǎn)發(fā)有問題嗎？有問題。如果你把這三個詞搞明白，你會知道你轉(zhuǎn)發(fā)的時候就已經(jīng)代表你把信息變成知識了，因?yàn)槟阕隽吮鎰e。所以知識最大的特征是什么？就是你看到的所有客觀事實(shí)，加上被處理過的信息，你最后能夠做判斷。你是一個擁有知識的人，如果你不會去做判斷，我們只能說你是一個擁有信息的人。如果你連加工都不會做，那只是因?yàn)槟闶裁炊疾欢?/span>

       最后一個詞叫什么？叫智慧。智慧在講什么？就是把知識拿來運(yùn)用，就叫智慧。也就是王陽明所說的 “知行合一”?！爸泻弦弧?，就是把知識能夠運(yùn)用，最后得到結(jié)果。

       所以我把回顧過程給你，從數(shù)據(jù)到信息、到知識、到智慧，大家就明白，如果你能夠把大量的數(shù)據(jù)加工變成信息，又能夠做判斷取舍，最后還能運(yùn)用的話，那你就是時代的領(lǐng)先者，因?yàn)槲覀円呀?jīng)知道數(shù)據(jù)是時代中的一個生產(chǎn)力要素。所以今天為什么我們會看到非常多的大數(shù)據(jù)公司，非常多的智能公司，非常多的深度學(xué)習(xí)的公司估值變得很高，競爭力很強(qiáng)，就是這四個詞的變化。

對知識充滿自信

       所以我才要告訴大家，面向未來的管理者，你要對知識充滿自信，要有能力把握。如果你有能力用知識武裝了自己，又可以去運(yùn)用它的時候，我相信你就有機(jī)會與智慧，當(dāng)然我們就不會有對你有任何的擔(dān)心。

       其實(shí)這也是人的智力發(fā)展的三個階段。也許你不太接受剛才的四個詞，現(xiàn)在就給你另外一個人的結(jié)論。這個人在教育領(lǐng)域非常地被尊崇，他最著名的書就叫《教育的目的》。你們可以看到薄薄的一個小冊子里面就告訴你說，人的智力發(fā)展是怎么發(fā)展出來、怎么完善出來的。

懷特海的智力發(fā)展三階段

       人的智力發(fā)展經(jīng)歷三個階段，第一個階段叫浪漫階段，也就是我剛才說的那些數(shù)據(jù)的部分，你只需要去觀察、去感受，最大范圍客觀的去接觸。   

       接下來，你就必須要發(fā)展出精確的能力，你要能做取舍、能做判斷、能做辨別，當(dāng)你發(fā)展出這一階段的時候，你就開始有能力去分析了。這是第二個階段——精確階段。

       一個完整的智力發(fā)展到第三個階段叫做綜合運(yùn)用。當(dāng)你能把這些精確的、浪漫的東西綜合運(yùn)用好之后，你的智力就完成了。你就有能力去看更大范圍的浪漫，然后在更大范圍之上再去做精確，之后又可以在更大范圍內(nèi)開始運(yùn)用，你的智力就這樣不斷地螺旋上升。其實(shí)這也很像我們中華民族的培養(yǎng)方式，一開始叫“看山是山，看水是水”，然后告訴你“看山不是山，看水不是水”，接下來又是“看山是山，看水是水?！蹦銜l(fā)現(xiàn)中西文化之間對人的智力發(fā)展的描述都是一樣的。

       下面用數(shù)據(jù)、信息、知識、智慧來幫你描述。我現(xiàn)在反過來用懷特海智力的三個發(fā)展階段幫你再一次描述：智慧的轉(zhuǎn)化的過程可以幫你面向未來。因?yàn)槟阌心芰Σ粩嗟厝ビ^察、接觸更大范圍的東西。你有能力再一次去做精確，更重要的是你有能力去做綜合的運(yùn)用。我想這就是我們學(xué)習(xí)的重要性。

       我們都承認(rèn)未來是不可預(yù)知的。我們也都承認(rèn)說很多東西我們實(shí)際上是沒有辦法去判斷，但是我之所以不斷地建議大家回來學(xué)習(xí)，就是因?yàn)槲覀兛梢杂弥R來武裝自己。包括我自己本人，到現(xiàn)在為止，我還依然是要依靠學(xué)習(xí)，依靠不斷的思考，不斷的去運(yùn)用，來尋找內(nèi)在的動力，讓我能夠不斷的去做逆生長。所以我覺得如果你真的想面向未來擁有一個能力的話，那么最重要的當(dāng)然是要擁有智慧，而這個智慧其實(shí)我已經(jīng)告訴你，就是把知識綜合運(yùn)用，并取得結(jié)果的過程。